En las últimas décadas, se ha mencionado la importancia de integrar el diseño a la cultura empresarial. En un reciente estudio realizado por la empresa McKinsey (Sheppard et al., 2018), en el que se analizaron las capacidades de diseño de trescientas empresas de diversos países, se identificó la fuerte correlación que existe con el desempeño financiero; así, las compañías que habían incorporado el diseño se ubicaron en una posición superior y obtuvieron en un lapso de cinco años un crecimiento de hasta el doble del promedio de la industria, incrementando sus ingresos en 32 % y el retorno de la inversión en 56 % por encima de ellas. De igual forma, autores como Rachel Cooper y Michael Press (2009) destacan la importancia del diseño en la transformación del entorno cultural y económico, proponiendo que este debe situarse en las estructuras empresariales para facilitar el diseño de productos y servicios innovadores, con significado e identidad, que representen los valores de una empresa. Sin embargo, en el quehacer diario de una organización puede resultar particularmente difícil acercarse al diseño de forma asertiva, situación que ha llevado a estas a ser partícipes de un escenario en el cual se presentan diversos inconvenientes. Desafortunadamente son muchos los directivos que no conocen el valor del diseño, ni lo que este puede aportarle a la empresa, y su visión se restringe a actividades de tipo técnico u operativo —como la realización de piezas gráficas, imágenes a través de software o el desarrollo de planos técnicos para optimizar procesos de fabricación, entre otros—, es decir, no lo ven como un factor estratégico que les ayude a construir valores diferenciales que favorezcan el posicionamiento en el mercado; por el contrario, son pocas las empresas que logran diferenciar su oferta, ya que se convierte en una práctica habitual imitar productos y servicios de otras marcas.

Hoy en día las empresas han tenido que comprender, por el camino más duro, que aquello que las conecta con sus posibles consumidores supera con creces las características netamente funcionales, de precio y de calidad, para ubicarse en un plano emocional, en el que las decisiones de compra se relacionan con las condiciones que tenga una empresa para generar una oferta que cobre significado en la vida de las personas. Estas no buscan pertenecer a una sociedad en masa, con compañías con “ideas similares, productos similares, precios, garantías y calidades similares” (Ridderstrále y Nordstrom, 2000, p. 86), las cuales tienen una oferta desmedida de productos y servicios que son “más de lo mismo”, sino, por el contrario, recibir una oferta en la que se establezca un vínculo emocional, porque aquella empresa o marca comprende sus deseos latentes y sabe interpretar sus deseos ocultos, es decir, un espacio donde se tenga en cuenta la necesidad de propiciar dinámicas para que la gente apropie los productos y servicios porque se identifican con su forma particular de pensar y actuar, reflejada en su estilo de vida. Una de las situaciones recurrentes es el escaso conocimiento que las empresas tienen acerca del consumidor final de sus productos y servicios, en mercados que cada día se encuentran más hipersegmentados, por lo que la necesidad de profundizar en la comprensión de nuevas formas de pensar, vivir y consumir de las personas ya no da espera.

Por otra parte, no es fácil generar en el interior de las organizaciones las condiciones necesarias para acoger y guiar el diseño; esto implica crear un ambiente adecuado para innovar, de forma tal que se cuente con capacidades para plantear nuevos conceptos de productos y servicios.

Diversos estudios sobre la gestión de diseño en la empresa (Paredes, Salazar y Bautista, 2007; Fundación Prodintec, 2006) identifican cómo el uso inadecuado del diseño se evidencia en las acciones incoherentes y descoordinadas que una empresa lleva a cabo para comunicar su oferta de productos y servicios, pero ante todo su imagen de marca. Y es que esto está íntimamente relacionado con lo que la empresa entienda por diseño, pues una cosa es asumir que el diseño es un disparador de la innovación empresarial, ya sea porque se ha visto cómo diversas empresas logran hacer de este un eje diferenciador, pero otra cosa es poder visualizarlo, estructurarlo y manejarlo de forma tal que se integre en el quehacer diario de la empresa, y así construir un ADN y obtener esa diferenciación. No obstante, es justo en este punto en donde aparecen otros obstáculos que se suman a los ya mencionados, por ejemplo, la dificultad de saber cómo gestionar y dirigir el diseño, “formalizar un proceso a menudo considerado, por su creatividad, como algo informal y poco estructurado, facilitando la interacción y la integración con las otras áreas de la empresa” (Montaña y Moll, 2008a, p. 70).

Si un empresario decide invertir en diseño, es necesario que se cerciore de qué visión tiene acerca de él y cómo está utilizando sus recursos. Debe iniciar por entender que para gestionarlo se necesita pensar de forma sistémica; dicho de otro modo, no solo enfocarse en el proyecto de diseño, sino mirar alrededor para identificar cuáles son las situaciones que hacen que este prospere y fortalezca la identidad de la marca de la empresa. Esto indica que gestionar el diseño supera el límite del producto o servicio: incluye su comunicación y la ambientación del entorno en donde entrará en contacto con los posibles consumidores, es decir, visualizar estas acciones desde un enfoque integral, situación que requiere vincular diferentes áreas de la organización que no solo se relacionen con las actividades de diseño, sino que estén en capacidad de asumir desde una visión estratégica las decisiones acerca de la imagen que se desea proyectar a través del diseño.

Un capitán a bordo, así como el gerente de una compañía, puede tener maneras distintas de navegar un barco, por ejemplo, ir a la deriva sin un rumbo fijo, permitiendo que las corrientes y el viento muevan las velas mar adentro. Puede suceder que la tripulación se vea expuesta a situaciones extremas producto del azar, como encontrarse con una gran tormenta, chocar con otro barco, encallar en un arrecife de corales o naufragar en una isla de caníbales. En el caso de un empresario, significa no tener un rumbo claro de su negocio, ni conocimiento del entorno en el que opera, ni de los clientes y consumidores a los que dirige su oferta, por lo que es vulnerable a fracasos producidos por la desorientación o la ausencia de visión estratégica. Esto se traduce en encarar eventos inesperados que suponen una ruptura frente a su visión empresarial original, enfrentarse a un competidor sin tener una ventaja en el mercado, quedar estancado con un portafolio de productos o servicios desactualizado o encontrarse en un mercado en el que la oferta es amplia y los precios muy bajos.

Por el contrario, el buen capitán prepara bien su barco, elige la tripulación, alista provisiones y define un rumbo para establecer la dirección de su proa, guiado por su brújula y otros instrumentos —mapas y guías— que le facilitan navegar para rectificar la dirección, con el propósito de alcanzar el destino planeado y, en caso de tormenta, poder resistir el viento y la marea con coraje, tirando por la borda todo lo que no necesita hasta llegar al puerto deseado. Así mismo, un buen gerente conoce muy bien los puntos fuertes y débiles de su empresa, su equipo, su entorno, su competencia, sus clientes y consumidores, identifica dónde están las amenazas y oportunidades y las convierte en nuevas tierras por descubrir, teniendo planes de acción para responder rápidamente a circunstancias inesperadas. De igual manera, transmite a su equipo la visión y los valores compartidos, que integran la cultura corporativa y que determinan el ADN de la organización.

Estas empresas en tiempos de crisis se reinventan a través de un liderazgo creativo, el cual les permite la generación de nuevas ideas para el diseño y desarrollo de productos y servicios innovadores. Están en una búsqueda constante de guías de navegación que les facilite redefinirse estratégicamente para mejorar su desempeño; en efecto, “la coherencia del diseño de estas empresas las distingue de sus competidores. Los rasgos de identidad bien definidos y comunicados hacen que sean percibidas con mayor claridad las ventajas competitivas que ofrece la empresa” (Montaña y Moll, 2008a, p. 64).

La gestión de diseño y la empresa

La necesidad de gestionar el diseño surge, entre otras causas, como resultado de una serie de inconvenientes que se manifiestan en la cotidianidad de las empresas, pues no solo se trata de contratar diseñadores para la ejecución de un proyecto, sino de generar las mejores condiciones para hacer de este un aliado estratégico e integrarlo a la cultura empresarial. En algunas organizaciones, más allá de su tamaño o del sector en el que se desenvuelvan, su cercanía al diseño se centra en el proyecto de diseño para el desarrollo de productos o servicios, asumiendo que con eso cubren todo el espectro del aporte del diseño. Pero, de hecho, este es mucho más amplio, porque si en la empresa no se cumple con las condiciones requeridas para gestionarlo, no se generará el ambiente propicio para su asertiva incorporación.

Al observar casos de empresas reconocidos por el éxito en el uso del diseño —Apple, Ikea, Lékué, Virgin, Herman Miller, Philips, Electrolux, Totto, etc.—, es constante el compromiso de la gerencia con un apoyo real, tanto en término de recursos —humanos, económicos y de infraestructura— como en su forma de pensar acerca de él, lo que le otorga una dimensión que lo sitúa en el nivel del pensamiento estratégico.

En estas empresas, el papel de la alta dirección y del gerente o director de diseño es sustancial para sensibilizar, educar e influir en las decisiones de diseño que contribuyen a definir la estrategia empresarial. Así, la alta dirección debe conocer lo que puede aportar el diseño y creer firmemente en este para lograr insertarlo como parte del ADN en la organización; de igual modo, el director de diseño debe liderar procesos y proyectos que articulen las visiones de todas las áreas, con el fin de desarrollar productos y servicios que reflejen los valores corporativos y desafíen los referentes de mercado existentes. Empresas como Philips, en la que existe un fuerte reconocimiento del valor del diseño, han demostrado que esto solo ha sido posible gracias al liderazgo de Stefano Marzano, quien fue su chief design officer desde 1991 hasta el 2011 y logró conseguir sinergias entre el equipo de investigación y desarrollo (I+D), marketing y las funciones de diseño en todo el proceso de creación, con un enfoque más claro sobre los clientes y consumidores. De esta forma, el diseño pasa de ser un apoyo técnico a desempeñar un papel de liderazgo estratégico, capaz de hacer que la organización transforme su cultura interna para añadir valor a sus productos y servicios y lograr hacerlo parte fundamental de la cultura empresarial.

Modelo de gestión de diseño

Con el propósito de facilitar en el día a día de la empresa los procesos para gestionar el diseño, se ha tomado como guía en la creación del Sistema de Información Checking Design el modelo desarrollado por Paredes (2011). Este surgió tanto de la revisión bibliográfica de diversos autores como de un trabajo de campo en el que se encuestaron gerentes de cincuenta empresas —en su mayoría Pymes—, y ha sido validado y ajustado a través de los últimos seis años mediante actividades de investigación con empresas de diferentes tamaños, la realización de veintiocho talleres de consultoría empresarial y la aplicación en asignaturas de pregrado y posgrado en la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, donde se han establecido vínculos con organizaciones de diversos sectores productivos. Este modelo no surge del enfoque en empresas exitosas por el uso del diseño, sino que fue aplicado en empresas del común, tanto en las que usaban servicios de diseño como en las que jamás los habían contratado (figura 5).

Figura 5. Modelo de gestión de diseño

Fuente: Paredes (2011).

Es importante aclarar que usualmente en las academias se aborda la formación en diseño desde la óptica del desarrollo de nuevos productos o servicios, enfatizando en el uso de metodologías proyectuales que son inherentes a esta disciplina; sin embargo, cuando del mundo empresarial se trata, si en una compañía no se cuenta con las condiciones requeridas para gestionarlo, va a ser más difícil que el diseño desarrolle todo su potencial y pueda contribuir a la mejora del nivel de innovación y diferenciación empresarial.

Reiterando el hecho de que el marco de referencia de las empresas es estar inmersas en un entorno cada vez más cambiante, en el cual confluyen factores de diversa índole —políticos, sociales, culturales, económicos, medioambientales y tecnológicos— del que constantemente se retroalimentan y transforman y que afectan la forma de pensar y el estilo de vida de las personas, el valor que se le otorga a los productos y servicios también se ve afectado al cambiar los patrones de comportamiento de compra esperados y plantear tanto limitantes como oportunidades importantes para las empresas que las puedan identificar, lo que requiere de un rastreo constante por parte de sus directivos, con el fin de identificar qué movimientos estratégicos se deben llevar a cabo. El presente modelo ubica a la empresa en ese entorno y aborda desde la gestión de diseño dos grandes componentes que están íntimamente relacionados: 1) la gestión del proceso de diseño y 2) la gestión del proyecto de diseño. Este último se apoya en los lineamientos que se generan en el primero, de tal forma que se pueda fortalecer la cultura de innovación a través del diseño.

El diseño afecta directamente los procesos empresariales relacionados con la generación de nuevos productos y servicios, o el rediseño o el reposicionamiento de ellos; en efecto, “es un conjunto de procesos dentro del proceso de innovación de la empresa” (Montaña y Moll, 2008b, p. 6), con lo cual interviene en la detección de oportunidades, necesidades o problemáticas que puedan ser abordadas por la empresa en la generación de nuevos conceptos y productos, en los procesos de producción y de precomercialización, en la configuración de la experiencia de compra y consumo, entre otros. Por lo tanto, es fundamental comprender que el acto de diseñar está entrañablemente ligado tanto con la visión que la empresa tenga de sí misma y de su proyección a futuro como de las actividades que realice en el día a día para conseguir sus objetivos. Así, el vínculo entre las actividades proyectuales propias del mundo del diseño y las decisiones gerenciales del mundo empresarial debe encontrarse en un espacio en el que se hable un lenguaje común y se comprenda y valore el pensamiento estratégico de diseño y su aporte para la construcción de una diferenciación, que ayuden al posicionamiento y reconocimiento de la empresa y su marca en el mercado, para lo cual es necesario gestionar el diseño de forma adecuada.

Así, la gestión del proceso de diseño como primer componente se refiere a la construcción de un ambiente en donde el diseño pueda ayudar a visualizar oportunidades de diferenciación, las cuales apoyen la estrategia empresarial o su desarrollo —en caso de no existir de una forma claramente establecida—: un ambiente de retroalimentación que lleve a un continuo flujo de información para la toma de decisiones informadas, que le faciliten a la empresa ejercer un liderazgo estratégico frente al mercado. Esta gestión se aborda desde dos niveles: el estratégico o corporativo y el organizacional.

En este nivel se define el rumbo que tomará la empresa respecto al diseño del producto o servicio, por lo que se debe tener claro cuál es la estrategia empresarial y cómo el diseño la apoyará, de tal forma que todos en la empresa tengan un norte común previamente establecido. Entre las principales acciones de la gestión del proceso de diseño en este nivel se encuentran:

1. Comprender el valor del diseño

Esta es una condición fundamental para cualquier intervención que la organización desee llevar a cabo en cuanto al diseño. El desconocimiento de su aporte se ha convertido en una constante en empresas de diferentes tamaños y sectores, las cuales se han enfocado principalmente en identificar características físicas del producto, como materiales, texturas, colores, etc., que, aunque es fundamental definirlas, son solo una parte de la labor de los diseñadores. Cuando quien dirige la empresa tiene una visión limitada y desconoce hasta dónde puede llegar y lo que puede hacer a través del diseño, las decisiones tomadas repercuten en toda la empresa y en los productos y servicios resultantes. Por esta razón, un diseñador o un equipo de diseño necesita saber qué entiende por diseño, quién dirige la empresa y, en caso de requerirse, establecer qué acciones son necesarias para ampliar esa visión.

En una compañía muchas personas pueden utilizar el término diseño y cada una tener un concepto completamente diferente acerca de este, por lo que es urgente aclarar esta condición y que todos hablen un lenguaje común, lo que facilita enfocar las acciones que se van a seguir y tener claro qué se espera como resultado.

2. Determinar el lugar que la empresa le quiere dar al diseño

Según Paredes (2011), el lugar que ocupa el diseño en la empresa se relaciona directamente con el punto anterior, es decir, cuando una empresa logra identificar el valor del diseño al reconocer su pensamiento estratégico, comprende el aporte social, medioambiental y económico que ofrece y lo asume como un factor de innovación y diferenciación; así, puede construir una imagen de marca coherente e identificable con el estilo de vida de las personas que forman parte de su mercado objetivo.

En este escenario, el diseño ocupa un lugar protagónico en la empresa y se convierte en un eje que guía sus acciones. Por el contrario, cuando los altos directivos no consiguen verlo como estratégico, sino solo como un hacedor de formas que responden a la estética del momento, vacío de contenido, entonces el lugar que ocupa en la empresa será secundario.

3. Diferenciar la oferta de la empresa mediante el diseño

Ante un mercado inundado de productos y servicios, donde muchos de ellos son “más de lo mismo”, los esfuerzos que pueda realizar una empresa para diferenciar su oferta obtienen mayores frutos cuando son el resultado de la gestión de un proceso de diseño, enfocada en movimientos estratégicos, es decir, no solo se trata de colocar la oferta en el mercado, sino de construir valores de diferenciación que marquen un ADN único, personal y, por lo tanto, difícil de imitar por otras marcas.

Ante una desmedida oferta en el mercado, generar valores de diferenciación en productos o servicios es una tarea urgente de realizar en las empresas.

Las acciones de diseño referentes al producto o servicio, su comunicación y la ambientación del entorno donde se exhibe —tema que se amplía en el capítulo 3— contribuyen a evidenciar el ADN como un sello personal de la empresa. En efecto, estos tres elementos confluyen de forma coherente: el producto o servicio como resultado de un concepto estratégicamente definido, la comunicación como un medio para fortalecer las bondades del producto —folletos, habladores, páginas web, etc.— y el entorno como el espacio en el cual el consumidor entra en contacto directo con el producto y recrea el concepto propuesto —puntos de venta, showrooms, stands, ferias, etc.—. Ante una desmedida oferta en el mercado, generar valores de diferenciación en productos o servicios es una tarea urgente de realizar en las empresas.

En el nivel estratégico, las tres acciones de la gestión del proceso de diseño descritas —comprender el valor del diseño, determinar el lugar que la empresa le quiere dar al diseño y diferenciar la oferta de la empresa mediante el diseño— confluyen en la generación de la estrategia de diseño, la cual apoyará a la estrategia empresarial que ya esté establecida o, en caso de no estarla, ayudará a precisarla, de tal forma que todos en la empresa tengan un norte claramente definido y puedan hablar el mismo lenguaje.

Así es que el diseño tiene una importante acción de integración y comunicación de la manera como quiere la empresa hacer su puesta en escena frente al mercado y la sociedad en general. Desde esta perspectiva, el Grupo de Investigación en Gestión de Diseño ha desarrollado el Sistema de Información Checking Design, el cual aborda los tres componentes mencionados en el modelo a partir de las siguientes categorías, que se analizan en los e-books del portal www.checkingdesign.com:

• “Comprensión estratégica del diseño”: identifica el valor que se le da al diseño, así como su nivel de integración en la estrategia empresarial.
• “El entorno y el mercado”: establece el nivel de conocimiento del entorno, la competencia y el consumidor.
• “Ambiente para el diseño”: define la forma de actuar y pensar que caracterizan a la organización empresarial.

Para que la estrategia de diseño establecida pueda ponerse en marcha y no se quede solo como una buena intención de la gerencia o de las áreas directivas —e impacte a los demás miembros de la organización—, es esencial planear las acciones de diseño y asignarle recursos para que pueda actuar, al igual que sucede con otras áreas o departamentos de la empresa. Las acciones que se deben llevar a cabo en este nivel son:

1. Plan general de diseño

Hacer una planeación general de las acciones de diseño implica pensar a futuro. Esta es una de las dificultades que se debe enfrentar desde la gestión del diseño, ya que en la cultura de muchas empresas resolver el día a día les toma todo el tiempo y esfuerzos. Por esta razón, es necesario crear un espacio para definir cómo se va a planear el diseño, con el fin de apoyar la estrategia previamente definida.

Al inicio esta puede ser una tarea dispendiosa si no se ha realizado antes, pero con el tiempo la planeación se convierte en una guía clara para el equipo a cargo del diseño, y cada vez este ejercicio se realiza con mayor facilidad y acierto.

La planeación parte de la concreción de un escenario futuro, en el cual se necesita identificar las metas que se pretenden alcanzar, las acciones que se van a realizar, los actores encargados de las acciones, el tiempo para cada acción y los recursos requeridos, teniendo en cuenta la posibilidad de desarrollar varios proyectos de forma simultánea o uno solo, según las condiciones en las que se encuentre la empresa (figura 6).

Figura 6. Plan general de diseño



Fuente: Elaboración propia.

2. Recursos para diseño

Para la puesta en marcha del plan general de diseño se debe contar con recursos humanos, recursos en infraestructura y recursos económicos.

Los recursos humanos. Incluyen, por una parte, a los diseñadores tanto del producto o servicio como de comunicación y de ambientación del entorno, con el fin de obtener una visión integral y unificada acerca del diseño; y, por otra parte, a los profesionales de otras áreas de la empresa —no solo diseñadores—, pues es importante recordar que nos encontramos abocados a un mundo interconectado, donde la confluencia de saberes para el desarrollo de productos o servicios plantea un trabajo en equipos interdisciplinarios, por lo que se sugiere incluir personas del área de mercadeo, producción, ventas y en general quienes estén relacionados directamente con el diseño de productos y servicios —este tema se amplía en el capítulo 2—.

Los recursos en infraestructura. Para dar soporte a las dinámicas de trabajo realizadas por estos equipos, es importante contar con toda serie de recursos, los cuales varían de acuerdo con las necesidades de la empresa. Algunos de estos recursos son informes de tendencias, tecnologías para procesos de modelado y prototipado en 2D y 3D, etc.

Los recursos económicos. No todas las actividades de diseño se pueden realizar in situ, algunas requieren ser contratadas con proveedores externos, como capacitaciones, visitas a proveedores y ferias, trabajo de campo para el conocimiento del estilo de vida del consumidor, contratación de servicios de laboratorio para pruebas de usabilidad, realización de focus group y trabajo de cocreación, para los cuales se requiere un flujo de dinero, el cual debe estar proyectado en el plan general de diseño.

El diseño, como otras actividades empresariales, más que un gasto es una inversión que requiere toda la atención por parte de la gerencia.

El diseño, como otras actividades empresariales, más que un gasto es una inversión que requiere toda la atención por parte de la gerencia. Las acciones realizadas en este nivel facilitan el despliegue de la estrategia de diseño a las diferentes áreas de la empresa, de manera que no solo el diseñador o el director de diseño esté al tanto del camino que se seguirá, sino que se asuma el diseño como una responsabilidad de la empresa y se establezcan políticas que faciliten la comprensión de la relevancia que tiene y el camino que se va a seguir.

Para poder revisar este segundo nivel, el Sistema de Información Checking Design contiene la categoría denominada “Organizando el diseño en la empresa”, en la que se analiza, en el diario vivir de la empresa, la forma en la que se organiza el diseño y los recursos de apoyo.

A diferencia de la gestión del proceso, la gestión del proyecto se enfoca en el desarrollo de uno o más proyectos de diseño, pero está íntimamente relacionada y depende de la anterior.

Aquí es donde se ejecutan los proyectos de diseño, los cuales son un medio para alcanzar la estrategia planteada. La revisión teórica y la experiencia del Grupo de Investigación en Gestión de Diseño permiten identificar los siguientes abordajes en este nivel:

• Las empresas se acercan al diseño a partir del desarrollo de proyectos y, a medida que comprenden su valor, establecen estructuras más organizadas, con el fin de incorporarlo de la forma más asertiva posible a la cultura empresarial.
• Las empresas solo se enfocan en el desarrollo de productos y servicios, es decir, no logran ver la importancia de establecer una estrategia a partir de comprender lo que sucede en su interior y en la relación que tienen con su entorno.
• Para llegar a generar nuevos productos y servicios, las empresas han establecido previamente una estrategia desde el nivel corporativo y la han desplegado a través de políticas generadas en el nivel organizacional, de manera que al abordar de forma directa los proyectos de diseño existe una estructura de apoyo al diseño.

Las acciones por realizar en este nivel se centran en la administración y la ejecución del proyecto a partir de metodologías proyectuales:

1. Administración del proyecto de diseño

Cuando se realiza un proyecto de diseño, es usual que intervengan diseñadores de diversos tipos —industrial, gráfico, de modas, interiores, etc.—, pues el desarrollo de un producto o servicio no es exclusivo de una disciplina. Por lo tanto, se requiere de alguien que direccione el barco para llevarlo al puerto previamente identificado, por lo que es primordial contar con un director de proyecto o proyectos (figura 7).

Figura 7. Principales tareas al administrar un proyecto de diseño



Fuente: Elaboración propia.

Administrar un proyecto de diseño implica, entre otras tareas:

• Tener claros los objetivos y que estos estén alineados con la estrategia general de diseño.
• Establecer un cronograma específico para el proyecto, identificando los entregables por etapas y el tiempo de cada una.
• Definir el equipo de trabajo —comprendiendo las fortalezas y debilidades de cada integrante—, que en ocasiones puede requerir de la intervención de personas internas y externas a la empresa.
• Identificar la infraestructura requerida.
• Guiar los trabajos de campo.
• Facilitar los procesos de cocreación con el consumidor.
• Analizar los protocolos y guiar las comprobaciones del producto o servicio en las diferentes etapas del proceso.
• Establecer procesos de retroalimentación continua entre el equipo.
• Identificar a tiempo las dificultades y actuar según convenga para el éxito del proyecto.
• Establecer y ejecutar el presupuesto requerido para alcanzar los objetivos planteados.
2. Ejecución del proyecto de diseño

La formación de los diseñadores implica el uso de metodologías proyectuales, las cuales facilitan enfocar la corriente creativa propia de estos profesionales. Dichas metodologías se caracterizan por ubicarse en escenarios futuros, buscar un conocimiento cada vez más profundo del estilo de vida y comportamientos del consumidor y proponer abordajes diferentes a los convencionales, lo que de por sí conlleva riesgos tanto al interior de la empresa como en el mercado. Las etapas generales de estas metodologías para el diseño de productos o servicios¹ pueden resumirse en:

1. Definición estratégica: se define el tipo de producto o servicio que se lanzará al mercado.
2. Conceptualización: se establece y desarrolla el concepto de diseño, desde las ideas básicas hasta la definición de los detalles de la alternativa propuesta.
3. Preproducción: se definen las condiciones técnicas para la producción.
4. Precomercialización: desde el diseño se realiza el proceso previo al lanzamiento al mercado.

Como se observa, es en este nivel proyectual en el que se refleja la estrategia de diseño en los productos o servicios, es decir, estos no son simples artefactos, sino que deberían ser el resultado concreto de la materialización de la estrategia planteada, por lo que lanzar un producto al mercado sin tenerla claramente definida puede llegar a generar reacciones poco favorables para la empresa, así como el desperdicio de recursos de todo tipo.

En el marco del Sistema de Información Checking Design, la categoría que aborda las acciones de este nivel proyectual es la denominada “De la idea al producto”, que se relaciona con el manejo de las diferentes etapas del diseño y desarrollo de productos o servicios.

Esta publicación se centra en el nivel estratégico del modelo de gestión de diseño presentado; así, aborda en profundidad los siguientes temas, los cuales titulan cada capítulo: “Ambiente para el diseño”, “Comprendiendo estratégicamente el diseño” y “Conociendo desde el diseño, el entorno y el mercado”.