La estrategia empresarial marca el norte que desea seguir la organización, por lo que elaborarla es un trabajo de sumo cuidado, el cual requiere del conocimiento que se tenga acerca de los cambios del entorno que pueden redireccionar a la empresa en un futuro y de los movimientos de la competencia, así como de la visión que su director o equipo directivo plantee para hacerle frente a esos cambios. Esto hace que la estrategia no sea estática y, por el contrario, que deba revisarse y replantearse cuando sea necesario.

Estrategia empresarial y atributos del producto

El diseño tiene una difícil labor en la empresa, que va más allá del desarrollo de productos y servicios: debe fortalecer la estrategia empresarial y facilitar su comunicación ante el mercado. Por esta razón, el punto de partida es que exista una estrategia sólidamente construida; sin embargo, en la realidad del mundo empresarial, el esfuerzo por tener un pensamiento estratégico es una de las grandes falencias, pues la agresividad, la rapidez y la presión del mercado llevan a las compañías a buscar una eficiencia operativa, mas no la construcción de una estrategia diferenciadora. Así, los equipos de diseño pueden percibirse como ruedas sueltas, ya que los diseñadores han tenido que trabajar en solitario sin tener identificada la esencia de la compañía, y el producto resultante es tan genérico que puede ser para cualquier empresa del mismo sector. En otras ocasiones, son los diseñadores los que a través de sus trabajos y propuestas construyen los elementos diferenciales que sustentan la estrategia de una compañía, al modificarla y darle identidad.

Los productos y servicios son el reflejo de la estrategia de una compañía, por lo que en la gestión del proceso de diseño es fundamental definir cuáles son los atributos o valores de diferenciación que harán —en el momento del lanzamiento al mercado— que un consumidor tome la decisión de compra y adquiera un producto que conecte con su estilo de vida.

Algunas empresas han aprendido, con la experiencia al acercarse al consumidor, formas para afrontar el mercado de una manera más audaz, y en esto el diseño ha sido su gran aliado. Un ejemplo de este tipo de comportamiento lo tuvo la empresa Apple, la cual el 28 de septiembre de 1997 lanzó el comercial Think different —creado por la agencia TWBA/Chiat/Dayq—, que luego se convertiría en su poderoso eslogan. En este se mostraban imágenes de grandes personajes, como Einstein, Martin Luther King, Mahatma Gandhi, John Lennon, etc., reconocidos por su genialidad y diferenciación, apoyados en el siguiente audio:

Aunque el comercial fue lanzado cuando Apple tenía importantes pérdidas económicas, el regreso de Steve Jobs a la compañía —en ese mismo año— marcó un nuevo rumbo, al mostrar que llevar a la empresa a pensar diferente podía ser un camino para revitalizarla. Con el apoyo del equipo de diseño y desarrollo, pero principalmente del diseñador industrial británico Jonathan Ive, plantearon el iMac manteniendo el concepto de all-in-one. En la presentación, Jobs recalcó en 1998 que el equipo parecía “venido de otro planeta, de un buen planeta, del planeta con los mejores diseñadores” (JoshuaG, 2006). En el primer trimestre del año siguiente a su lanzamiento, Apple incrementó sus utilidades en 55 millones de dólares, reenfocó su estrategia de distribución, ganó reconocimiento ante la gente y el valor de la empresa en el mercado pasó de 1,8 billones de dólares a 4 billones de un año a otro. Así, pasaron de tener un portafolio de quince productos, con muchas variantes de cada uno, a enfocar sus esfuerzos en solo cuatro.

De esta manera, bajo la idea de combinar los conceptos de la emoción del Internet con la simplicidad del iMac, Apple cambió la apariencia que tenían los computadores de escritorio hasta ese momento, mejorando las condiciones técnicas ofrecidas por el mercado y focalizándose en tener no solo un producto físicamente atractivo, no solo con buenos displays, sino un producto con una alta velocidad en su procesador, ya que los consumidores deseaban conectarse a redes desde sus hogares (figura 14).

Figura 14. Estrategia de enfoque de Apple

Fuente: Elaboración propia.

Como lo comenta Ken Segall, exdirector creativo de Apple, para conectar a los empleados de Apple con la campaña que reflejaba la nueva estrategia empresarial, Steve Jobs les pidió que pararan por un momento sus actividades y pensaran cómo las podrían hacer de manera diferente. Ser consciente del nuevo estilo de vida que estaba surgiendo en una era digital dio pie para definir atributos de producto, los cuales se evidenciaran no solo en los computadores de los años ochenta, sino en las propuestas de los años venideros, cuando posteriormente entraron los reproductores de música, los smartphone y las tablets (Dinero, 2017).

En el 2001, cuando Apple presentó ante el mercado el primer iPod, primero, identificó con claridad la brecha existente entre la oferta de reproductores de música de la competencia y lo que deseaba el consumidor de estos productos y decidió que quería situarse desde otro sitio para observar esta realidad. Su estrategia fue ponerse en el lugar del consumidor, comprender su estilo de vida. La pregunta era: ¿cómo llevar la música a todos lados y tenerla siempre disponible? La respuesta se dio por medio de un pequeño y ultradelgado dispositivo que cabía en el bolsillo, con la posibilidad de, en tan solo diez minutos, bajar mil canciones —se podía acceder a una completa biblioteca de música digital—, con una batería recargable que duraba diez horas. Un producto durable, pero a la vez estéticamente agradable. Steve Jobs afirmaba que la empresa quería “hacer parte de la vida de cada persona” (JoshuaG, 2006).

Posteriormente, en 2007, fruto de la comprensión de los nuevos estilos de vida que conlleva la era digital, la empresa presentó el iPhone, en el que se conjugaron tres necesidades latentes en las personas de diversas partes del mundo: 1) el tener los servicios del iPod con controles touch; 2) una avanzada comunicación por Internet, y 3) un teléfono con un diseño revolucionario. Los teléfonos existentes eran difíciles de usar y no respondían a las necesidades de la gente; la empresa consideraba que la competencia no escuchaba a los consumidores. Por esta razón, las propuestas que ofrecía el mercado estaban muy lejos de lo que realmente les aportaba valor. Así, de forma estratégica, Apple decidió “reinventar el teléfono”, para ofrecer una experiencia diferente en el uso de este tipo de dispositivos; apoyándose en la tecnología, estableció una fuerte conexión emocional con las personas. Para conseguirlo, cambió el paradigma del teléfono con el pequeño teclado, el cual presentaba inconvenientes en su uso; por el contrario, estudió y propuso gestos simples con los dedos de la mano para el rápido acceso a la información, a partir de una tecnología multitouch, que llevaba a un uso intuitivo del dispositivo.

Con el mismo propósito, le apostaron a mejorar la sincronización entre los diferentes dispositivos y la empresa ofreció a través del iPhone la posibilidad de realizar de forma simultánea una conferencia entre varias personas. También realizaron alianzas con Google y Yahoo, con el fin de mejorar el acceso a Internet. Los esfuerzos llevados a cabo por la empresa se extendieron a otros productos, como el iPad, lo que generó una serie de atributos o valores de diferenciación que identifican su oferta (figura 15).

Figura 15. Atributos diferenciales de Apple

Fuente: Elaboración propia.

La empresa consolidó su estrategia a través del buen uso del diseño y se posicionó como la más importante compañía de dispositivos móviles, facturando en 2010 cerca de 50 billones de dólares al año.

Que los consumidores identifiquen con claridad los atributos diferenciales de un producto, en un mercado saturado con una sobreoferta, ya es un reto para una empresa; lo importante es que esos atributos sean realmente significativos, para que esos consumidores estén dispuestos a pagar por ellos, adquirir el producto e incorporarlo en su estilo de vida.

Otro ejemplo que ayuda a ilustrar la importancia del apoyo del diseño en la estrategia empresarial a partir de la construcción de atributos diferenciales es el caso de la compañía sueca IKEA. En la época de la posguerra aumentó la demanda de muebles en Europa; sin embargo, los precios ofrecidos por la asociación de fabricantes y comerciantes eran muy altos, por lo que para los consumidores era difícil adquirirlos; “entre los años 1935 y 1946 los precios de los muebles aumentaron un 41 % más rápido que aquellos de otros productos para el hogar” (“Ingvar Kamprad e IKEA”, s. f., p. 1). Ante esta situación y al comprender la importancia del momento histórico que se vivía y la necesidad de las personas de conseguir productos a menor precio, el creador de la empresa decidió apostarle al mobiliario de bajo costo, para lo que requería no solo de proveedores con precios controlados, sino ante todo llegar de forma masiva al mercado. Era una propuesta disruptiva y un enfrentamiento directo con los fabricantes de la época, quienes infructuosamente intentaron todo tipo de bloqueos para la naciente empresa, ya que la capacidad de Kamprad de reconfigurar continuamente su estrategia era mayor y más rápida que las dificultades que el entorno presentaba; tiempo después, Kamprad afirmaría: “La gente no tiene enormes sumas de dinero en el banco ni viven en grandes casas. Para esa gente es para quien yo creé Ikea” (Salas, 2018).

La estrategia de bajo costo exigió aumentar la capacidad productiva, por lo que poco a poco la empresa elevó su base de proveedores para generar grandes volúmenes de productos. Al mismo tiempo, configuró y fortaleció un amplio catálogo con mobiliario doméstico de interior y exterior, al cual se podía acceder de forma gratuita; actualmente, en formato digital e impreso, es uno de los grandes atractivos de la empresa. De acuerdo con Statista (2019), en 2018 la empresa distribuyó 185 millones de ejemplares en 52 países.

Por la misma época, y como resultado de observar con detenimiento un hecho que para muchos hubiera pasado desapercibido, cuando un empleado al intentar introducir una mesa en un automóvil removió sus patas, lo que parecía una limitante fue considerado por la empresa como un nuevo camino para desarrollar, empacar y distribuir sus muebles. Así, a partir de 1956, IKEA rompe el paradigma de la industria del mueble al introducir en el mercado muebles que se empacan en cajas planas y el consumidor arma en casa. Esto demandó desarrollar uniones y ensambles para facilitar esta labor y replantear el diseño haciéndolo más simple y funcional, dado que cualquier consumidor de los productos IKEA debería estar en capacidad de armarlos en casa, a través de un manual con imágenes simples que indicaran paso a paso el proceso de ensamble del mueble. Cabe resaltar que actualmente los empleados comprueban la facilidad de armado de los muebles antes de lanzarlos al mercado y se entregan incluso con algunas herramientas básicas para el montaje de las piezas. La estrategia fue recibida positivamente por los consumidores, por lo que la empresa redujo el tiempo en el empaque y en el transporte, ya que muchas personas pueden llevar los muebles en el baúl de su automóvil sin depender únicamente del transporte habitual ofrecido por la compañía.

El crecimiento de la empresa la ha llevado a asumir nuevos retos en las últimas décadas; así, como una reflexión frente a los cambios del entorno y al impacto de las acciones de la empresa sobre el planeta, se plantearon en una primera etapa disminuir el impacto ambiental de sus productos, pero con el tiempo evidenciaron que más allá de generar productos sostenibles deben pensar en una empresa que apunte a la sostenibilidad ambiental, económica y social de sus actividades. De esta manera, iniciaron una larga carrera enfocada en economizar recursos y mejorar el día a día de la gente; posteriormente, esto se concretó en 2012 con la estrategia denominada “People and Planet Positive”, fundamentada en cuatro pilares, como se afirma en Anged (s. f.): la lucha contra el cambio climático, la autosuficiencia energética, la sostenibilidad en su cadena de suministros y la contribución a un estilo de vida sostenible. Esto lleva a la empresa a realizar acciones como obtener recursos de forma responsable, diseñar productos enfocados en ahorrar recursos naturales, utilizar energías renovables —de cara a conseguir con el tiempo una economía circular—, mejorar la vida de trabajadores y proveedores e invertir en las comunidades, con el objetivo de obtener mayor equidad.

La empresa plantea que si a través de sus productos y acciones logran intervenir en el hogar de las personas, generando una reflexión sobre cómo vivir de una manera más sostenible, esto impactará en el planeta; por lo tanto, aprovechan la gran cantidad de proveedores, empleados y clientes que tienen en el mundo para unir fuerzas frente a propuestas ambientalmente responsables.

Ante la fuerza del entorno competitivo, en un país como Suecia, con una reconocida tradición en el diseño y desarrollo de mobiliario, la estrategia empresarial se fue consolidando y empezó a reflejarse en los atributos que poco a poco les ha otorgado a los productos. Hoy se preguntan: ¿cómo hacer del hogar un lugar mejor? Hacen encuestas y visitan hogares, realizan estudios para comprender las nuevas dinámicas e intereses y se enfocan en las actividades de las personas para diseñar sus productos; adicionalmente a la calidad, el diseño debe reflejar un estilo simple y ser muy funcional. De esta forma, la compañía se ha alejado cada vez más del modus operandi de las empresas del sector y cimenta sus particulares atributos de diferenciación. Para mantener su sello propio, el diseño del producto se realiza en Älmhult, Suecia, pero la fabricación se hace con proveedores de diversos países. Actualmente, se expande no solo a través de tiendas propias, sino de franquicias, en las cuales se mantienen los atributos de productos de la marca (figura 16).

Figura 16. Atributos diferenciales de IKEA

Fuente: Elaboración propia.

Si se comparan los dos ejemplos anteriores, Apple e Ikea, más allá del sector en el que se enfoquen o del tamaño que tengan, ambas empresas han contado con líderes capaces de cuestionar —en diferentes momentos de su historia— los paradigmas establecidos para su respectivo sector, de tal forma que han logrado determinar claramente cómo quieren ser identificados en el mercado. No se trata solo de lanzar productos o servicios al mercado, hoy en día se requiere de una postura más crítica y una actitud proactiva. Ser empresario lleva implícito el estar dispuesto a correr riesgos y tomar decisiones informadas constantemente.

Son variadas las conductas de las compañías respecto a la construcción de valores diferenciales, pero se pueden destacar tres clases de comportamientos usuales en las empresas. El primero se da cuando, como en los casos de Apple y de IKEA, se cuenta con visionarios en la dirección de la empresa: ellos logran establecer claras estrategias de diferenciación y construir en la empresa el ambiente y los canales requeridos para reflejar estos atributos en el producto o servicio.

El segundo se presenta cuando, pese a contar con equipos directivos capaces de visualizar el entorno y romper paradigmas con nuevas estrategias diferenciales, no se cuenta con políticas empresariales que faciliten no solo comunicar, sino guiar a la gente de la empresa para poder identificar los atributos diferenciales y reflejarlos en los productos o servicios ofertados, con el fin de que estos sean acordes con la estrategia planteada. Por el contrario, en repetidas ocasiones son ellos los que distorsionan la imagen de la empresa frente a sus consumidores. El equipo de colaboradores no está sincronizado con el direccionamiento estratégico de la empresa.

El tercer comportamiento se presenta en las empresas que no logran comprender lo que sucede a su alrededor, tienen dificultades para configurar caminos que los separen de la competencia y utilizan estrategias de acción-reacción, por lo que el portafolio es genérico, usualmente muy amplio y no se puede identificar con claridad qué productos y servicios son de la empresa y cuáles no (figura 17).

Figura 17. Estrategias empresariales y su relación con los atributos diferenciales

Fuente: Elaboración propia.

Esta primera sección del capítulo 3 expone cómo Apple e IKEA han logrado definir una estrategia empresarial basada en el diseño, a partir de la identificación de los atributos del producto que son importantes para su grupo de consumidores; sin embargo, muchas empresas desconocen su importancia, ya que definen una estrategia disociada del concepto de sus productos y servicios o no cuentan con la claridad para hacerlo.

A partir de estas situaciones se ha creado la guía para el taller “Estrategia empresarial y atributos de producto o servicio”, que forma parte del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, que define los pasos para verificar si la estrategia planteada por la empresa direcciona los atributos de los productos; de no ser así, contribuye a identificarlos desde la lectura de un grupo de consumidores.

Invitamos a hacer uso de esta guía del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, haciendo clic sobre el recuadro resaltado (figura 18):

Producto, comunicación y ambientación del entorno

Empresas como Lego y 3M, en las que el diseño es un componente esencial, proyectan con excelencia aspectos que representan los valores de la compañía. Estas empresas confían en la capacidad del diseño para visualizar, crear y desarrollar productos, comunicar su identidad y promocionar sus servicios.

Lego es una empresa danesa de juguetes, fundada en 1932, que conceptualiza sus productos en su centro de diseño de Billud (Dinamarca), los fabrica en plantas propias alrededor del mundo —diseñadas bajo criterios de ergonomía en sus puestos de trabajo—, los distribuye en locales que ofrecen una experiencia de marca y desarrolla poderosas estrategias de comunicación, a través de campañas dirigidas a niños y adultos, donde el humor y la diversión son los protagonistas. El núcleo creativo de la empresa, integrado por 164 diseñadores que representan veintidós diferentes nacionalidades, formados en escuelas de diseño, arte o arquitectura en diversas partes del mundo (Esperón, 2014, párr. 6), cuenta con un espacio llamativo para trabajar de forma diferente, el cual les permite sentarse en el suelo para jugar como niños y probar realmente el producto antes de que llegue a sus consumidores (Kuang, 2009). Adicionalmente, el grupo Lego también gestiona parques temáticos bajo la marca Legoland en Dinamarca, Reino Unido, Alemania y Estados Unidos, desarrolla videojuegos y es referente del cine animado desde 2014, con la película The Lego Movie.

Esta empresa ha logrado abordar con éxito por más de ochenta años los tres campos de actuación, en los que se inscriben las actividades de diseño en todo su sistema de producción, distribución y consumo. Tanto los espacios de trabajo de diseño, que potencian la creatividad e incentivan la innovación, como su producto más importante, el brick Lego, el cual ofrece múltiples posibilidades de construcción a través de la imaginación, demuestran absoluta coherencia y reflejo de la estrategia de la empresa y sus valores de marca hacia el mercado.

Igualmente, 3M, empresa americana fundada en 1902, reconocida a nivel mundial por las marcas Scotch, Nexcare y Post-it, logra establecer una cultura de innovación para crear servicios y experiencias dirigidas a la industria y el consumo, reconociendo el papel fundamental del diseño en cada fase del proceso de desarrollo de sus productos. Esta empresa cuenta con ocho centros de diseño en el mundo, en los que vincula profesionales creativos con diversas habilidades y talentos y expertos en pensamiento de diseño, diseño de experiencias, diseño industrial, diseño gráfico, entre otros, enfocados en el diseño de productos y empaques innovadores, funcionales y sostenibles, softwares intuitivos y experiencias de marca significativas. Utilizar estratégicamente las diversas competencias de diseño, por ejemplo, le ha permitido abordar de manera integral el diseño de sus productos y comunicar creativamente su identidad a través de las activaciones de marca que realizan anualmente en eventos como Tokyo Design Week, en Japón, y Milan Design Week, en Italia (3M, 2017, párr. 4).

Aunque por área de estudio el diseño tiene alcances en el diseño industrial, el diseño gráfico, el diseño de comunicación, el diseño de moda-textil, el diseño digital y multimedia, el diseño de interiores, entre otros, desde su aporte al ámbito empresarial es posible considerar que su presencia es visible en tres campos de actuación: diseño de producto, de comunicación y la ambientación del entorno (Viladas, 2008; Montaña y Moll, 2008b; Best, 2007; Lecuona, 1998; Gorb, 1976, citado en Zurlo, 2003, p. 101); para cada uno de ellos existen diferentes especialidades:

• El diseño de producto o servicio, en el que también se incluyen los empaques y embalajes, se inscribe en la resolución de los aspectos formales, constructivos, de uso y simbólicos de los productos, los cuales definen todas sus características, desde su origen hasta su puesta en el mercado.
• El diseño de comunicación comprende funciones que pueden agruparse en diseño de la identidad y de la información a través de elementos gráficos digitales o análogos aplicados en distintos soportes; las actividades por desarrollar pueden ser múltiples: diseño de señalización, carteles, etiquetas, elementos promocionales, habladores ubicados en puntos de venta, material publicitario, catálogos, páginas web y otros elementos digitales.
• El diseño de la ambientación del entorno integra las actividades de diseño de lugares físicos interiores y exteriores; incluye, entre otros, la organización y equipamiento de oficinas, fábricas y establecimientos comerciales, stands en ferias, diseño de puntos de venta, showrooms, escenografías, colocación del producto en góndolas o lineales de grandes superficies, puesta en escena del servicio, interacción entre espacios y objetos, iluminación del producto y gestión del espacio y de las sensaciones.

Es importante denotar que algunas organizaciones tienen una manera particular de abordar estos tres campos de actuación y “pueden dar un peso relativo entre ellos diferente según sus actividades y filosofía de negocio” (Viladas, 2008, p. 38); por ejemplo, para la compañía americana Netflix, que sustenta su modelo de negocio bajo demanda por Internet, el diseño de la comunicación expresado en la marca y la interfaz del usuario es el campo más visible, a diferencia de Starbucks, que da protagonismo y alta importancia al diseño de espacios interiores y exteriores de puntos de venta, que cumplan con las normas establecidas de la empresa, ofrezcan una experiencia de consumo de café y se adapten al entorno cultural de cada país. Precisamente, para Ryan Moore (citado en Wilson, 2015), director creativo de Gretel, el estudio encargado de mejorar y unificar la imagen de Netflix en el 2015,

Netflix, consciente de la importancia de la comunicación online de la marca, demuestra que con un logotipo de composición sencilla es posible crear cualquier pieza gráfica y audivisual, para que cualquier agencia del mundo pueda crear carteles, publicaciones, anuncios, entre otros, sin perder la coherencia del diseño original, requerimiento que ha sido clave para superar los 139 millones de suscriptores en el mundo en el 2018 (CNN, 2019, párr. 2).

Así mismo, Hayley Peterson (2015), reportera de Business Insider, argumenta cómo los locales de Starbucks están “meticulosamente diseñados para hacer que sus clientes se queden más tiempo, compren más, y vuelvan otra vez. Desde la iluminación hasta los mostradores donde se hace el pedido, todo en la tienda tiene un propósito específico” (párr. 1). Adicionalmente, cada tienda de Starbucks se basa en estilos de diseño que, además de adoptar una estética única y agradable, buscan crear una conexión emocional con el cliente.

Aunque en ambos casos tiene mayor relevancia el diseño del entorno o el de comunicación, muy seguramente Netflix y Starbucks asumirán con coherencia los otros dos campos de actuación del diseño en el momento en el que esto sea necesario.

Resulta fácil citar ejemplos del adecuado uso de los campos de actuación del diseño para el logro del éxito de una organización; sin embargo, muchas empresas no logran articular coherentemente las diferentes áreas de diseño que posibiliten la emisión de una identidad hacia el mercado, expresada a partir de productos, imágenes, espacios, entre otros. Esto es consecuencia de diferentes circunstancias; a continuación, se describen algunas:

• En empresas que están orientadas a la fabricación de productos con un predominio de la tecnología es común que el diseño se aborde desde lo operativo, apoyando la definición de especificaciones técnicas, los procesos de montaje, seguridad y factibilidad. Normalmente, estas empresas por desconocimiento han incorporado el diseño de forma tardía, y su fuerte orientación al producto hace más relevante la función comercial que la función de mercadeo; en consecuencia, el diseño de la comunicación y de los espacios de exhibición no son relevantes y las decisiones que puedan tomarse al respecto son elementales, fragmentadas y realizadas muchas veces por personal no especializado en estas áreas. Tal es el caso de los fabricantes de electrodomésticos en Colombia, que se encuentran en el mercado de productos de última tecnología con precios similares a los mundiales y que concentran sus esfuerzos en mejorar la calidad y diversificar su portafolio, sin desarrollar mejores canales de distribución y comunicación que les permitan mejorar la experiencia de compra del cliente. En este sector se hace evidente la necesidad de facilitar la interacción entre los productos y el consumidor en las grandes superficies o hipermercados, que tradicionalmente son los formatos preferidos de compra para los electrodomésticos de línea blanca, donde lo más común es disponer de un limitado acompañamiento, guiado por parte de los promotores de las marcas.
• Cuando no existe planeación del proceso de diseño en una empresa, no se establece un trabajo coordinado entre las diferentes áreas responsables del diseño de los productos, su comunicación y los espacios de exhibición. En estos casos, diseño y mercadeo están disociados, usualmente no se comparten información y el plan de comercialización se lleva a cabo una vez el diseño del producto se ha finalizado. Esta situación deriva en una incongruencia entre los productos del portafolio y la imagen de marca. En estos casos es posible hallar empresas con portafolios amplios, integrados por productos sin ninguna similitud entre sí y que no reflejan la propuesta de valor de la compañía. Así mismo, la identidad de marca se diluye al no tener lineamientos claros que la comuniquen en todas sus manifestaciones.
• Cuando el diseño está a cargo de diferentes diseñadores externos o agencias de diseño, responsables de la creación de productos, de las estrategias de mercadeo o de los elementos de comunicación de la empresa, y además no existen manuales de identidad —que establezcan las condiciones de aplicación de la marca, ni garanticen homogeneidad de los productos desde los factores formales, de uso, comunicacionales, técnicos y productivos—, no es posible proyectar respuestas consistentes y que estén alineadas con la estrategia de la compañía. En este enfoque no sistemático para diseñar, en el cual, por ejemplo, un diseñador se encarga de la página web, otro del material promocional y otro del diseño gráfico de los empaques, normalmente se proyecta la imagen que logra interpretar cada uno de los responsables del desarrollo de estos elementos. Por lo tanto, el diseño de los productos, de su comunicación y de la ambientación del entorno de exhibición no están integrados y son el resultado de estilos de diseño distintos, lo que repercute en la imagen que el consumidor tenga acerca de la empresa.

En estas tres circunstancias se evidencia como factor común la ausencia de una cultura corporativa con orientación al diseño que logre vincularlo estratégicamente con todas las áreas de la organización. De ahí que los campos de actuación del diseño estén totalmente desvinculados y no contribuyan a la construcción y el posicionamiento de una identidad e imagen corporativa integral. Esto revela la necesidad apremiante de apostar por el diseño como fuente de ventaja competitiva, optando por establecerlo como base de la estrategia corporativa.

Cada empresa utilizará el diseño de forma distinta, según su modelo de negocio y cultura corporativa, dándole más peso a la comunicación, al producto o al diseño del espacio. De esta forma, es importante establecer las características y las diferencias existentes entre estos tres tipos de estrategias:

Se presenta cuando predomina la estrategia del producto o servicio, por encima de la estrategia de la comunicación de la marca.

Para algunas empresas, el diseño del producto o servicio es el elemento central de todos sus procesos de toma de decisiones; entre estas se destacan, por ejemplo, Apple, Philips, 3M, Braun y Sony. Las empresas con esta orientación ubican a los usuarios, consumidores y clientes en el centro de sus procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios para desplegar todo su potencial innovador. El proceso comienza caracterizando y observando el mercado objetivo, con el fin de detectar los consumidores estratégicos de los productos y servicios. Más adelante se emplean metodologías de investigación en diseño, para generar empatía con personas y grupos concretos de usuarios, comprender sus prácticas y hábitos e identificar preferencias y expectativas que permitan detectar una necesidad no cubierta; esta información busca ser el punto de partida de la innovación. El siguiente paso consiste en diseñar una solución que satisfaga las necesidades y los deseos de estos usuarios, a través de etapas que vinculan la elaboración de modelos y prototipos y la ejecución de comprobaciones y validaciones. Finalmente, el producto o servicio diseñado debe ofrecer una experiencia de compra y consumo distinta, para lanzarse al mercado con el propósito de reforzar el posicionamiento de la empresa con los consumidores.

En una empresa orientada hacia el diseño, el director de diseño —apoyado por la gerencia— es quien toma las decisiones relacionadas con el diseño, en estrecha colaboración con los departamentos de mercadeo, comunicaciones, investigación y desarrollo (I+D) y producción. Él es quien debe asegurar que exista un lenguaje de diseño que se repita de forma constante en todos los productos y servicios de la empresa. Así mismo, debe lograr que los equipos internos y externos reconozcan este lenguaje, los atributos de los productos y los valores de la marca, con el fin de comunicar de manera coherente la propuesta de valor de la empresa. Una empresa referente de éxito de diseño de producto es Braun,

Dierter Rams, quien fue el jefe de equipo de diseño de Braum desde 1955 hasta 1998, planteó diez principios de diseño para el diseñador industrial, los cuales aún siguen vigentes:

Estos principios han tenido una gran influencia sobre numerosos diseñadores, entre los que se destaca Jonathan Paul Ive —actual vicepresidente senior de diseño de Apple—. Así mismo, Braun utiliza el diseño como medio esencial para crear productos que duran generaciones, son altamente funcionales y su uso es intuitivo y se han basado en el respeto a las personas, empleados y clientes. Como afirma Oliver Grabes, actual director de diseño de Braun, “la filosofía del diseño Braun se apoya en su rica tradición, pero sigue evolucionando para satisfacer las necesidades de los usuarios del futuro” (Braun, 2017, párr. 7).

Se manifiesta cuando hay una estrategia de creación de valor a partir del diseño de la comunicación que establece la marca como centro, por encima de los productos.

Las estrategias de comunicación integran el conjunto de acciones necesarias para reforzar y dar a conocer la cultura organizacional, así como para generar conversaciones con los clientes y consumidores, que permitan hacer llegar al mercado la imagen que la empresa quiere transmitir. Esta imagen debe responder a un plan estratégico de posicionamiento de marca, la cual se hará tangible en el mercado a través de los puntos de contacto con los consumidores —lugares en los que estos ven y experimentan los productos y servicios de la marca—, como los propios diseños de los productos, las tiendas, las oficinas, el material publicitario y los sitios web de la empresa. Si una compañía está orientada hacia la comunicación, el diseño también le añade valor al gestionar su identidad desde los diferentes canales y elementos de comunicación —como comerciales de televisión y de radio, anuncios impresos, vallas, catálogos y folletos, campañas de marketing digital, redes sociales, apps móviles, entre otras—, que transmitan de manera efectiva la propuesta de valor de la empresa, lo que permite crear expectativas de compra, sensibilizar a la opinión pública y aportar datos informativos y contenidos comerciales.

Virgin, Google, Facebook, Coca-Cola y Benneton son empresas globales orientadas hacia la marca. En Colombia se destacan Bancolombia, Avianca, Alpina y Quala, las cuales mantienen un liderazgo dentro de su sector, se encuentran ubicadas en el top de las marcas de más prestigio en el país y son admiradas por su marketing y éxito en campañas, según un estudio realizado por la firma española Grupo Consultores con 118 directores de mercadeo de diferentes empresas (Portafolio, 2014).

Bancolombia ocupa el primer lugar en el top of mind de bancos de la población adulta (Dinero, 2016) y ha logrado utilizar su reconocida trayectoria para acercarse a un nuevo segmento de jóvenes millennials, a través de plataformas tecnológicas rápidas y con un lenguaje e imágenes que generan empatía con el consumidor. Precisamente, al buscar ser pioneros en la creación de soluciones novedosas que mejoren la experiencia de sus clientes, en el 2012 crearon el Centro de Innovación Bancolombia, lugar en el que se han desarrollado intraemprendimientos como Nequi —una app gratuita que permite usar dinero muy fácil desde el celular y retirarlo en cajeros automáticos— y las manillas de pago sin contacto, asociadas a la cuenta de ahorros, las cuales sustituyen las tarjetas débito.

Con el lema “Hacemos todo para enamorarte” (Avianca, 2018, p. 32), Avianca ha definido que la experiencia del cliente es el eje central de su estrategia; esto se ve materializado en la medición trimestral de los índices de satisfacción del servicio y el diseño de canales de comunicación fáciles y amigables con el usuario, como la página web, las redes sociales, la aplicación móvil, el call center, los puntos de venta y los aeropuertos. Así mismo, se enfoca en:

• La gestión de la comunicación corporativa, “que entrega información de manera oportuna y clara para que la opinión pública pueda construir un concepto calificado sobre el entorno de su negocio, logrando un relacionamiento con más de 240 medios de comunicación en América Latina y Europa” (Avianca, 2018, p. 44).
• El diálogo en doble vía con sus clientes, el cual permite informar de manera oportuna sobre el estado de vuelos, las modificaciones al itinerario, la prestación de servicios adicionales, la venta de tiquetes y la gestión de quejas (irregularidades o equipajes).
• A nivel interno, la creación de campañas estratégicas dirigidas a sus colaboradores. Se destaca el reconocimiento a Mejor Práctica de Comunicación Interna en Latinoamérica, entregado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa por la campaña “‘Mi corazón es rojo, rojo Avianca’, puesta en marcha en medio del conflicto laboral entre uno de los sindicatos de pilotos de Colombia y la compañía, para estrechar los vínculos emocionales y racionales entre todos los trabajadores de la empresa” (La Gran Noticia, 2018, párr. 3). 

Por otro lado, Virgin es un conglomerado con una extensión de marca que agrupa más de trescientas empresas y ofrece servicios que van desde casa disquera hasta aerolínea. Su liderazgo de marca le ha permitido obtener éxito en productos y mercados diversos durante cinco décadas, debido a la coherencia de su identidad y estrategias. Al respecto, Richard Branson manifiesta:

Esto refleja un estilo de dirección que permea las comunicaciones de la compañía, porque el liderazgo de su fundador representa los valores de esta en su esencia y personalidad. Igualmente, también evidencia un buen modelo de gestión de diseño con enfoque en la comunicación, que le ha permitido crear espacios competitivos en diferentes categorías, mediante un eje de construcción de valores comunes que hacen reconocible y competitiva la marca, esté donde esté:

En las empresas orientadas hacia la marca, el gerente de marca (brand manager) suele ser el responsable de la gestión del diseño; un profesional con visión estratégica, perspectiva global y liderazgo para entablar relaciones con los equipos de diseño internos y externos y garantizar que se traduzcan los valores de la marca en productos, servicios, espacios y experiencias atractivos y viables para clientes y consumidores. El director de marca debe incorporar la estrategia global de la empresa a un esquema con múltiples opciones de comunicación, transmitiendo con coherencia su cultura corporativa.

Por esto, es muy importante integrar el diseño de la comunicación en la estrategia de las empresas, sobre todo cuando estas intentan promover y vender sus productos y servicios a través de diferentes canales —páginas web, redes sociales, radio, televisión, catálogos, distribuidores, puntos de venta propios, ferias, entre otros—. Cada uno de estos canales requiere de un enfoque de diseño distinto, pero todos deben expresar los mismos valores de la marca de una forma unificada y coherente. Si se realiza una extensión de ella para utilizarla en otro ámbito, puede aprovecharse su notoriedad y algunos de sus elementos de diseño, como los envases, la publicidad o los sitios web, para que los clientes y consumidores reconozcan el producto o servicio y lo identifiquen con la empresa. Cualquier marca de éxito con un buen diseño de la comunicación puede convertirse en una plataforma de lanzamiento para ofertas posteriores de la propia marca, siempre y cuando logre reflejar el verdadero carácter de la compañía. Por ejemplo, Victorinox, fabricante de las navajas multiusos Swiss Army, amplió su marca con extensiones de categoría y se introdujo en el sector de la relojería con sus Victorinox Swiss Army Watches, así como en el de la perfumería masculina y femenina.

Se identifica cuando la estrategia de la empresa está fuertemente basada en el diseño del entorno, para crear experiencias a través del diseño del servicio.

En una empresa orientada hacia el diseño del espacio es fundamental comprender la experiencia del cliente, con el fin de añadir valor y generar diferenciación en los momentos de verdad. Para esto, es necesario aplicar herramientas de innovación y metodologías de creatividad y diseño centradas en las personas, las cuales ayuden a redefinir la forma en la que se genera un diálogo entre las marcas, el servicio y los clientes. La sincronía de estos tres elementos constituye la base para crear vínculos emocionales con capacidad de generar memorias y recuerdos positivos de los productos y servicios de la empresa.

Actualmente, el diseño de experiencias¹ aplicado en espacios comerciales se hace necesario para apoyar las estrategias de comunicación de las marcas. La manera en la que los vendedores ofrecen los productos y servicios, el diseño y la comodidad del mobiliario, la organización de la tienda, el uso de recursos tecnológicos y digitales, la iluminación, los olores, colores y sonidos, entre otros, son elementos que deben funcionar de manera sinérgica y con el mismo rigor para producir diversas emociones, que entreguen valor más allá del precio y, al mismo tiempo, influyan en la experiencia de compra.

Tal es el caso de la aerolínea Emirates Airlines, que define como su esencia la “pasión por la excelencia del servicio y la innovación desde una apuesta por la diversidad cultural” (Suárez, 2017, párr. 4), poniendo todos los ingredientes que alimentan la idea de que, más allá del destino elegido, importa el viaje hasta él. Desde salas de lujo VIP, la hospitalidad de su personal, el servicio de bar y entretenimiento a bordo, suites privadas y duchas spa en primera clase, asientos totalmente abatibles en clase business, lo último en diseño de cabinas, pasando por más espacio y luz regulable en clase turista y wifi en todo el avión, Emirates Airlines ofrece una experiencia de viaje única que sus pasajeros están dispuestos a pagar, buscando nuevos detalles que agraden a sus usuarios y estén a la vanguardia de la tecnología. De esta forma, logra ofrecer, más que un servicio, una experiencia que lo acompaña, al generar vínculos emocionales, recordación y fidelización.

Producir acciones directas que incidan en los comportamientos de consumidores y compradores exige la articulación de diferentes lenguajes creativos. Así, profesionales del diseño gráfico, diseño industrial, diseño de interiores, diseño interactivo, arquitectos, publicistas y especialistas en mercadeo, entre otros, a través del ejercicio interdisciplinario, están en capacidad de exaltar el servicio de venta y los productos, al crear atmósferas cargadas de sensaciones, con gran capacidad para producir emociones. Desde esta perspectiva, el diseño de experiencia como integrador del área de diseño permite indagar desde distintas áreas las inquietudes de los usuarios, con el fin de identificar hallazgos y plantear puestas en escena que respondan de manera novedosa a las necesidades y expectativas de los consumidores.

A continuación, se presentan los aspectos más importantes que se deben tener en cuenta para establecer una adecuada articulación entre los tres campos de actuación del diseño:

• Para que los campos de actuación del diseño puedan evidenciar la esencia de una empresa en el mercado, el diseño debe estar vinculado en el nivel más alto de la estrategia corporativa. Esto significa que es necesario liderar desde la alta dirección una estrategia de gestión de diseño que se articule con los objetivos de la organización y que impulse los procesos de diseño y desarrollo de nuevos productos, así como el plan de marca y comunicación.
• Es importante contar con un gestor de diseño que tenga el apoyo de la alta dirección y sea responsable de asegurar que los campos de actuación del diseño estén totalmente articulados, refuercen la imagen de la empresa y sean innovaciones que marquen una diferencia con la competencia.
• Los campos de actuación del diseño deben considerar una estrategia de enfoque o segmentación selectiva, por cuanto están concebidos para un grupo específico de clientes, consumidores y usuarios, para proyectar respuestas unificadas y coherentes al mercado.
• El abordaje de los campos de actuación del diseño debe desarrollarse de manera interdisciplinaria a partir de sinergias entre las áreas de diseño, mercadeo, comercial y producción, para que los productos, su comunicación y el diseño de los espacios de exhibición estén coordinados y evidencien una estrategia de diseño integral.

Se han presentado ejemplos de empresas de talla mundial, como Lego, 3M y Netflix, que logran articular adecuadamente los tres campos de actuación del diseño, desde estrategias que privilegian el producto, la comunicación o la ambientación del entorno. Abordar de forma apropiada la aplicación de estos tres campos permite proyectar una identidad clara hacia el mercado; sin embargo, es común encontrar empresas que no logran establecer esfuerzos coordinados para comunicar su ADN, lo que genera lecturas distintas entre su marca, los conceptos de sus productos o servicios y los espacios de exhibición.

El Grupo de Investigación en Gestión de Diseño ha desarrollado la guía para el taller “Producto, comunicación y ambientación del entorno”, que forma parte del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, con el fin de ofrecer un instrumento que les facilite a los miembros de las áreas de diseño y mercadeo de las empresas valorar la coherencia entre los campos de actuación del diseño producto, comunicación y ambientación del entorno. Su aplicación ayudará a evaluar si se está proyectando de manera adecuada su ADN organizacional, para, de no ser así, aportar a la construcción de una propuesta de valor que sea coherente con su estrategia y su mercado.

Invitamos a hacer uso de esta guía del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, haciendo clic sobre el recuadro resaltado (figura 19):