Se ha mencionado que las personas ya no quieren comprar solo lo que las empresas ofrecen, sino que buscan a las compañías cuya oferta sea acorde con su estilo de vida y preferencias, es decir, con quienes se identifiquen. Para que las empresas puedan llegar a estos nuevos consumidores deben trabajar de manera constante en el desarrollo de productos y servicios o en la mejora de los existentes; para ello, ya no es suficiente la visión interna de los gerentes o del equipo de diseño, sino que se debe mirar hacia afuera, para identificar, con un nuevo enfoque, tanto problemas y necesidades como oportunidades de diseño y de mercado, al analizar el entorno¹ del consumidor y los competidores.

Si por ejemplo se examina a la generación Z o centennials, personas nacidas entre 1997 y 2017 y que han estado en pleno contacto con los dispositivos móviles desde su nacimiento (Infobae, 2016a), el entorno en el que se han desarrollado ha modificado sus conductas y acciones, por lo que es un reto para las empresas comprender lo que afecta su toma de decisiones, para así ofrecer productos y servicios que sean adquiridos por este grupo.

Por otro lado, la competencia también se encuentra inmersa en el entorno empresarial, a la cual resulta clave considerar, ya que es fuente de información para detectar oportunidades en el mercado, ya sea desde la mejora de los productos o servicios existentes o a partir de la identificación de posibilidades para nuevas propuestas y nichos de mercado, a los cuales llegar con la oferta actual de la empresa.

La revisión del entorno competitivo es un tema que autores como Porter (2006) planteaban desde la década de los ochenta; de hecho, este se siguió profundizando en los años siguientes, mostrando la importancia de enfocarse en cuatro elementos: 1) las metas futuras, que impulsan las acciones de las empresas y que al conocerlas se puede vislumbrar hacia dónde dirigirse; 2) las suposiciones que tiene sobre sí misma y sobre las otras empresas del sector, lo que incide en los movimientos estratégicos que puede realizar ante su competencia; 3) la estrategia actual, para entender no solo el presente, sino hacia donde puede moverse una empresa en el futuro; y 4) las capacidades reales de cada competidor. Lo anterior muestra un panorama que debería ser detenidamente analizado por empresas de productos y servicios. Al hacer un símil con una partida de ajedrez, en la que las empresas son los jugadores y el tablero es el mercado, se tiene como meta derrocar al rey; no obstante, para eso cada contrincante supone cuál podría ser el próximo movimiento de su contendor y forma una estrategia para ganar el juego, pero solo el conocimiento de las capacidades reales de cada uno, para tener una visión general de lo que ocurre a su alrededor, reconfigurarse y formular un camino, ayudarán a ganar la partida.

Con un enfoque más práctico, autores como Stephen Key (2017) —consultor empresarial y cofundador de Invent Right—, plantean que existen tres estrategias que las personas pueden evaluar para innovar a partir del análisis de la competencia, ya que estas respuestas permitirán encontrar vacíos en la oferta y, así, visualizar posibilidades para mejorar los productos existentes o crear nuevos productos para el mercado:

1. Analizar a las marcas dominantes del mercado de interés, con el fin de determinar los beneficios que tienen los productos de la competencia, ya que “saber qué existe en el mercado ayudará a identificar lo que no” (Key, 2017, párr. 6); a partir de ahí se abre un abanico de posibilidades para generar soluciones.
2. Examinar el empaque, ya que este actúa como una extensión de la marca y es el primer punto de contacto con el producto. Trabajar sobre este punto de contacto a partir de las falencias encontradas en los empaques de la competencia podría potenciar un producto que actualmente produce la empresa y, de este modo, mejorar las ventas.
3. Cuestionarse sobre lo que no están recibiendo los clientes desde los productos o servicios de la competencia; de este modo, es posible sumar atributos a los productos propios, los cuales agreguen valor y permitan mejorar la experiencia del consumidor y, por consiguiente, las ventas.

Esta capacidad de llegar a nuevos desarrollos a partir de mirar hacia afuera solo es posible si se logra interrelacionar la información obtenida con lo que efectivamente la empresa sabe y puede hacer, siempre y cuando se pueda contar con una visión amplia de lo que efectivamente se puede lograr. Steve Jobs, por ejemplo, tuvo la capacidad de definir el nuevo diseño que tendría la carcasa del computador Macintosh a partir de la observación de productos presentes en un entorno completamente diferente, como es el caso de los aparatos de cocina de la marca Cuisinart (Isaacson, 2011, p. 173).

De esta manera, es necesario encontrar metodologías que permitan, a partir de la observación y el análisis del entorno, que afecta positiva o negativamente al usuario, y de la identificación de la estrategia y la oferta de los competidores —temas en los que se enfoca este capítulo—, establecer desde el interior de la empresa las condiciones requeridas para construir propuestas innovadoras en el mercado.

Identificación de oportunidades del entorno

Al observar con detenimiento hechos cotidianos sucedidos en las últimas décadas, nos encontramos con nuevos desarrollos tecnológicos que responden a nuevas o viejas necesidades, como el Internet de las cosas (IOT, por sus siglas en inglés) o los drones, los cuales, a partir de las posibilidades de comunicación y del transporte que ofrecen, pueden incursionar en campos tan diversos como la salud —por ejemplo, los drones médicos con desfibriladores de la Agencia Sueca de Transporte o drones para mensajería, como es el caso de la nueva propuesta de Amazon, llamada Prime Air, que se encuentra en etapa de pruebas—. De igual forma, cada vez más surgen nuevos modelos de negocio que en épocas pasadas parecían inconcebibles, como Airbnb, empresa norteamericana con centro de operación en San Francisco, la cual construyó una red de servicios de alquiler de casas, apartamentos o habitaciones para que cualquier persona que lo desee pudiera compartir estos espacios; ByHous, la plataforma española que permite reservar a nivel internacional hoteles por horas, lo que revolucionó el sector del turismo; o Popnrest, ubicada en South Kensington en Londres, que ofrece espacios de media hora para descansar, tomar una ducha o meditar. Así mismo, se encuentran ofertas de mensajería como la empresa colombiana Rappi, que comenzó llevando a las casas productos del supermercado o del restaurante y ahora ofrece sus servicios en México, Brasil y Argentina, a partir de la creación de una fuerte red de mensajería, en la que los servicios son tan amplios como recoger unas llaves, un paquete o cualquier cosa que las personas hayan olvidado y no tengan tiempo de recoger —de este caso se hablará con detalle más adelante—.

Es evidente que están surgiendo productos y servicios apoyados en el conocimiento, como respuesta a los diversos comportamientos de las personas y a sus nuevos intereses y sueños. En diversas latitudes están emergiendo empresas y mercados que rompen las reglas socialmente establecidas, las cuales están dispuestas a correr riesgos por pensar diferente; gente joven con poca experiencia, pero con una gran visión, están planteando otras reglas de juego que muchas empresas nunca hubieran pensado. Estamos ante un entorno irreverente que nos lleva a replantearnos el estilo de vida que hemos tenido, nos muestra que nada ni nadie tiene la última palabra y que todo es susceptible de cambio en el menor tiempo posible. Como lo afirman algunos docentes de la Escuela de Economía de Estocolmo:

Pero, ¿cómo actúan las empresas ante esta revolución? La velocidad y el impacto de los cambios del entorno las llevan a asumir diversas posturas frente a quienes les pueden quitar su mercado actual o futuro al ofertar un producto o servicio que tenga éxito en su segmento. Luego de realizar y acompañar más de setenta procesos de auditoria de diseño en empresas de diferentes tamaños y sectores, durante los últimos nueve años, hemos podido evidenciar tres posturas comunes (figura 20):

1. Son empresas que intentan copiar a su competencia sin obtener mayor éxito, pues en la sociedad del conocimiento resulta difícil imitar los valores intangibles que se ofrecen en el mercado.
2. Son empresas que libran fuertes batallas contra sus competidores, en algunas ocasiones acusándolos de actuar de forma desleal y con la fuerte esperanza de que el Gobierno de su país legisle en su contra y los retire del medio, ya que se están apoderando de un mercado con numerosos consumidores, quienes se sienten atraídos y están dispuestos a pagar por propuestas innovadoras y disruptivas que conecten con sus necesidades.
3. Existe una tercera postura que es muy arriesgada y que constituye un desafío cuando las empresas no están entrenadas para pensar diferente: no seguir a la competencia y, por el contrario, concentrar esfuerzos en construir y materializar estrategias que puedan llevar al desarrollo de productos o servicios con alto valor diferencial.

Figura 20. Posturas comunes de las empresas frente a la competencia

Fuente: Elaboración propia.

Ante estas tres posturas, hace falta una reflexión de las empresas que las conduzca a decidir a conciencia qué camino tomar. La presión del entorno puede llevarlas a bloquearse por mantener de forma aguerrida los postulados sobre los cuales se han cimentado, sin darse cuenta de la necesidad de abrirse al cambio y no simplemente intentar luchar contra la corriente. Plantear opciones de productos o servicios diferentes a los usuales es uno de los grandes retos de las empresas hoy en día, y lo es aún más cuando la oferta es amplia y el tiempo de lanzamiento al mercado cada vez es más corto. Ahí es donde el diseño puede ser un gran aliado para la empresa: dado que la óptica desde la que observa difiere muchas veces de la visión obvia y tradicional, el diseño logra establecer nuevas relaciones entre situaciones o actividades usualmente inconexas y encontrar oportunidades para generar nuevas ofertas de productos o servicios, que conecten no solo a nivel funcional, sino a partir de la construcción de una conexión emocional con los consumidores. Pero, ¿qué impide a una compañía diversificar su oferta? ¿Por qué buscar nuevas oportunidades en el mercado resulta tan difícil para algunas empresas? Estas son uno de los tantos interrogantes que surgen cuando, sin importar el sector al que pertenezcan, estas actúan de forma similar, moviéndose con cautela en un entorno cada vez más agresivo e intentando jugar a lo seguro, sin querer correr grandes riesgos con una nueva idea de servicio o un nuevo diseño de producto.

Kim y Mauborgne (2005), quienes durante varios años han estudiado en detalle el comportamiento de las empresas frente a la innovación, identifican la existencia de grandes dificultades a la hora de establecer una diferenciación en la oferta de mercado que las separe significativamente de la competencia, clasificando las empresas en dos grupos: las que están en los océanos rojos,² y buscan vencer a sus rivales obteniendo una mayor participación en el mercado, a partir de productos con poco valor agregado, usualmente genéricos —a medida que este se satura, las posibilidades de éxito disminuyen—; y las que forman océanos azules,³ donde hay mayores espacios de mercado y de diferenciación a partir de la innovación en el valor. Sin embargo, generar estos últimos demanda observar el entorno de una forma diferente; así, los autores plantean lo que denominan el esquema de las seis vías (figura 21):

Figura 21. Esquema de las seis vías

Fuente: Kim y Mauborgne (2005).

1. Explorar industrias alternativas: cuando hay ofertas de productos o servicios diferentes que le pueden brindar al consumidor opciones para elegir una respuesta a su necesidad.
2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: examinar los referentes competitivos reconocidos en cada sector —este tema se amplía en la segunda parte de este capítulo—.
3. Explorar la cadena de compradores, ya que ellos intervienen directamente en la decisión de compra de los consumidores.
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: de forma conjunta, ellos pueden conformar una propuesta de valor más sólida para el consumidor final.
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores: comprender y complementar en productos y servicios estos dos atractivos.
6. Explorar la dimensión del tiempo: tener en cuenta las tendencias del mercado y su impacto en la definición de productos y servicios.

Estas vías que han tomado algunas empresas para identificar océanos azules son un llamado a ampliar la mirada a la hora de buscar nuevas alternativas en el mercado y es probable que, con la velocidad de cambio del entorno, surjan otras vías adicionales. El mundo de hoy exige nuevas prácticas, nuevas metodologías que ayuden a formar a los empresarios respecto a la importancia de poder observar con detenimiento donde usualmente nadie ve nada. Aunque Kim y Mauborgne no lo mencionan, las vías presentadas tienen un elemento transversal en común y es el que se relaciona con los comportamientos e intereses de las personas, no únicamente de las empresas. No se trata de mirar a la competencia para intentar imitar los medios de fabricación o la calidad de sus productos o servicios —como se hacía en las décadas de los setenta y ochenta—, se trata de interpretar las conexiones emocionales que se dan entre las personas y las marcas que ofrecen productos o servicios y, así, construir una oferta cimentada en propuestas que sean valoradas por los consumidores.

Hay emprendimientos que nacen “fuera de la caja” y que con el paso del tiempo se consolidan. Pero detrás de ellos ha habido algún soñador con capacidad para arriesgarse a hacer lo que otros jamás harían. Un ejemplo de esto es Atiko, que surge cuando una pareja de amigos a quienes les gustaba hacer asados o barbacoas se ven enfrentados a la dificultad de encontrar a alguien que tuviera una terraza para poder realizar esta actividad. Al caminar por las calles de Barcelona, su ciudad, se dan cuenta de que hay muchas terrazas en los edificios y la gente no las utiliza, pero alguna persona puede necesitarlas: ahí es donde surge la idea de generar una oferta de alquiler de terrazas para eventos como barbacoas, cumpleaños, etc. Luego de solo un año de ser creada ya se ubica en tres ciudades españolas y el rango de alquiler oscila entre 50 y 600 euros y algunos usuarios han obtenido beneficios de hasta 3000 euros. “La página ofrece 80 propiedades en las que hasta la fecha se han celebrado más de 200 eventos” (Payo, 2018, párr. 3). Esta startup se apoya en una plataforma en la que se puede alquilar por horas y elegir las características deseadas, como piscina, barbacoa, nevera o frigorífico, etc.; es un modelo de negocio colaborativo, donde los empresarios ganan el 20 % de cada alquiler y los propietarios pueden rentabilizar una zona de su apartamento o casa, que en países con estaciones —como lo es España— puede estar olvidada varios meses al año.

Así mismo, tienen lo que ellos denominan cazadores de terrazas, personas encargadas de conseguir nuevas ofertas para la plataforma, las cuales ganan por una vez entre 30 y 50 euros, dependiendo de la capacidad de la terraza y a partir del momento en el que se realiza el primer alquiler. Como lo afirma Rodríguez (2018), Atiko no es una plataforma enfocada en los turistas, sino en los residentes del lugar; es un servicio bien valorado: a la fecha, la valoración media está en 4,5 y 5,0. Si esta empresa podrá posicionarse en el mercado, el tiempo lo dirá, pero cabe resaltar que, aunque la idea de negocio surge de una necesidad propia de sus creadores, el camino para solucionarla impacta la lógica de los servicios existentes hasta el momento y encuentra eco en personas que tal vez nunca antes pensaron que podían obtener ganancias adicionales con su propia terraza y en quienes se atreven a divertirse pagando por un servicio poco usual. El pensamiento estratégico nos invita a hacer nuevas conexiones, a buscar esquemas colaborativos en donde todos ganen.

Transformar su modus operandi para atreverse a correr el riesgo de pensar diferente es una dificultad en un gran número de compañías, pues no se trata únicamente de contar con alguna mente creativa que pueda vislumbrar oportunidades para nuevas ofertas, sino que se necesita crear las condiciones para que la empresa se atreva al cambio. “En nuestra época la innovación empresarial implica la creación de un contexto que permita un flujo constante de creatividad, en lugar de la vuelta a un mismo producto o a un servicio estándar” (Ridderstrale y Nordstrom, 2007, p. 45). Quienes han logrado esta transformación, tienen su particular manera de hacer las cosas, es decir, han construido un know-how que les facilita tener una ventaja competitiva.

Pero, ¿desde qué óptica observar? Eso depende de lo que se quiera ver. Es común en las empresas observar a la competencia y a los referentes competitivos y, como resultado, lanzar al mercado productos o servicios mejorados en algunos de sus atributos funcionales o formales, lo que se considera un rediseño; también es posible ubicar un producto en otro segmento de mercado, lo que se denomina reposicionamiento. De forma menos usual, se pueden observar realidades locales o globales, problemáticas complejas, necesidades puntuales de las personas, pero más allá de la observación, es fundamental la capacidad que se tenga para transformarlas en oportunidades. Existen diversos métodos para rastrear el entorno, y esto está relacionado directamente con la disciplina que lo aplica, por ejemplo, la etnografía —utilizada frecuentemente por la antropología— es una poderosa fuente de información de primera mano para el tipo de análisis requeridos.

Desde el diseño, disciplina vinculada estrechamente con la innovación, se utilizan diversas herramientas de observación y de interacción, las cuales facilitan entender la realidad que vive el posible usuario de los productos o servicios, así como sus necesidades, preocupaciones y deseos; estos procesos se alimentan de conocimientos tanto propios como de otras disciplinas. No obstante, no se trata solo de observar, sino de establecer los criterios que contribuyan a visualizar el potencial de la información obtenida y cómo esta se convierte en una constante fuente de ideas para los diseñadores y los lleva a configurar ofertas inusuales, enfocadas en mejorar la calidad de vida de las personas a las que van dirigidas. Pero hay que ser conscientes de que esta no es una práctica usual en otras áreas de las empresas, con lo cual encontrar un norte común para dirigir las acciones, en aras de abordar un nuevo segmento o plantear ofertas diferenciadas en productos o servicios, es una labor difícil.

Luego de trabajar en una compañía enfocada en realizar software para supermercados, unos jóvenes profesionales se dieron cuenta de las dificultades que presentaban los usuarios para el proceso de compra y de los largos tiempos de espera para recibir la mercancía. A mediados de 2015, identificaron que en Latinoamérica hay un gran número de personas que usualmente requieren mayores ingresos y otras muchas que trabajan fuertemente, viven en una ciudad caótica y tienen poco tiempo; ante esto, nace la idea de formar Rappi, una plataforma tecnológica que comunica estos dos tipos de personas.

Inicia llevando a casas y apartamentos de la ciudad de Bogotá domicilios de los artículos que vendían las tiendas de barrio, para lo cual se utilizaba una aplicación digital y unas cuantas personas en bicicletas que hacían el servicio; sus fundadores deciden dejar abierta la opción de elegir qué otro tipo de producto era necesario llevar y los consumidores comienzan a solicitar productos de los restaurantes de comida rápida que usualmente no contaban con servicio de domicilio. Igual situación se presentó con grandes supermercados, farmacias, etc., por lo que deciden hacer alianzas con estos comercios en una relación gana-gana. Dado el aumento de los pedidos —en solo seis meses tuvieron 200 000 pedidos—, se fortaleció la figura del rappitendero —persona que se transporta principalmente en bicicleta y está encargada de hacer la compra en cualquier lugar de la ciudad y luego llevarla al sitio solicitado—; en la actualidad, según Miranda (2018), son cerca de 25 000. Con el tiempo, a partir de escuchar las solicitudes que día a día las personas iban colocando en el aplicativo, la empresa entra en una dinámica de creación con el consumidor final, y ahora se realizan más de 10 000 domicilios al día en Bogotá.

La empresa identificó dificultades y deseos de los bogotanos en su diario vivir, como la incomodidad para movilizarse en una ciudad con gran cantidad de automóviles, tener que hacer largas filas para pagar en los supermercados o para ser atendido en un restaurante, invertir las horas extralaborales para realizar diligencias en los bancos, entre otras. La gente desea tener tiempo para hacer lo que le gusta, como compartir con la familia y los amigos o hacer deporte, desea invertir en lo que mejore su calidad de vida: la apuesta de la empresa es estar presente en esos momentos de consumo. Como lo afirma su CEO, Simón Borrero, “Rappi hace bastante más que entregar hamburguesas; lo que hace es devolver tiempo a las personas para usarlo en lo realmente importante y convertirse en el control remoto de sus vidas” (La República, 2017) (figura 22). 

Figura 22. Dificultades y deseos identificados por Rappi

Fuente: Elaboración propia a partir de Inexmoda (2017).

Al observar el estilo de vida de sus consumidores, han surgido nuevos servicios como el Rappi Cash, con el cual una persona que requiera de dinero en efectivo y no tenga tiempo de ir a sacarlo del banco o del cajero puede contactar a esta empresa para que se lo lleve a su domicilio y pagar el dinero con tarjeta de crédito, así como el servicio adicional de mensajería en efectivo, sin manejar montos superiores a 35 dólares. De acuerdo con el CEO de la empresa, al mes el valor transado en los domicilios se acerca a los 20 millones de dólares, de los cuales la empresa factura las comisiones, y cuentan con 1,2 millones de usuarios. Con el fin de ampliar su oferta, planean un nuevo servicio denominado Rappi Corporativo: así, a partir de las necesidades de los millenials, identifican una oportunidad para que las empresas den a sus empleados tarjetas bono en Rappi (figura 23).

Figura 23. Identificación de oportunidades en Rappi

Fuente: Elaboración propia.

El crecimiento de la empresa ha sido tan atractivo que la incubadora de startups Y Combinator, quien ayuda a escalar a las pequeñas empresas, decidió apoyarlos. Cabe resaltar cómo “unos muchachos que estaban totalmente fuera del sector, que no pertenecían a una compañía mayorista, ni a un minorista o supermercado, lograron idear un modelo de negocios súper innovador dentro de un sector tan tradicional” (Cosoy, 2016, párr. 7). En el 2018 se convirtió en el primer unicornio colombiano, siendo valorada en 1000 millones de dólares, y en abril de 2019 el grupo japonés Softbank invirtió 1000 millones de dólares en la empresa.

No obstante, este nuevo modelo de negocio tiene sus riesgos; en este caso, los Rapitenderos, quienes por su trabajo pueden verse expuestos a un alto nivel de accidentalidad en las calles, deben cubrir de forma autónoma los gastos de su seguridad social, lo que ha llevado a la empresa a ser cuestionada frente al tipo de contratación que llevan a cabo, la cual usualmente no se contempla de forma clara en el código laboral de los países donde opera, situación que requiere ser analizada y regulada y se ha convertido en un desafío para las autoridades competentes. De igual forma, aún está pendiente la intervención del diseño para configurar la experiencia de distribución, revisando desde las características más adecuadas para el contenedor de los diversos productos, hasta el manejo del peso y el volumen de la carga que lleva el rappitendero en su bicicleta o motocicleta, y cómo esto repercute en el tiempo de entrega y en la experiencia de compra y consumo actual.

Atiko y Rappi son algunos ejemplos de emprendimientos que se han atrevido a pensar de forma disruptiva; sin embargo, más allá de una idea inicial de negocio que tenga éxito en el mercado, es sustancial comprender cómo los nuevos servicios y productos se centran en conectar con los deseos de las personas y atreverse a ofrecer lo que hasta el momento otras empresas no les ofrecerían, es decir, no es ubicarse desde las fortalezas de la empresa, sino desde la gente. Ante esto surgen propuestas como el movimiento On-Demand Economy, que hace referencia a negocios que buscan dar una pronta respuesta a las necesidades concretas de las personas —por ejemplo: necesito adquirir un producto en el supermercado, debo recoger la ropa en la lavandería, olvidé las llaves, etc.—; generalmente, su modelo de negocio se apoya en desarrollos tecnológicos de fácil uso, trabajan con personal freelancer y acceden en poco tiempo a un mercado amplio. Son diversos los factores que han llevado al surgimiento de este tipo de movimiento, pero desde la gestión empresarial del diseño nos ocupa principalmente comprender la importancia de conocer las necesidades de las personas para enfocar la oferta de productos o servicios. La observación y el análisis van más allá de una estrategia de acción-reacción ante las necesidades de los consumidores, como se presenta en este tipo de modelo de negocio (figura 24).

Figura 24. Estrategias empresariales y actitudes en el mercado

Fuente: Elaboración propia.

¿Pero qué sucede cuando las personas no pueden expresar con claridad sus necesidades o cuando no saben lo que quieren? Este tipo de situaciones plantean grandes retos para las empresas e implica otras dinámicas de búsqueda y análisis de información, con el fin de identificar deseos latentes y ocultos. El impacto de la tecnología en el día a día genera nuevos hábitos sociales. Identificar con claridad los insight de la gente requiere observar el presente desde otra óptica y plantearse escenarios futuros. Las personas estamos inmersas en entornos cada vez más complejos, por lo que es esencial saber depurar la información, preguntarse por qué actúa de una u otra forma y llegar a la base de la carencia o necesidad.

Atiko y Rappi son claros ejemplos de empresas que logran una lectura del entorno para crear un modelo de negocio, en este caso, con una fuerte relación con la tecnología. Estas empresas demuestran cómo la observación y el análisis del entorno permiten crear ideas innovadoras para satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores.

Aunque la observación del entorno para algunas empresas puede ser permanente, comúnmente esta práctica no se formaliza. La guía para el taller “Identificación de oportunidades del entorno”, que forma parte del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, identifica los pasos que se deben seguir para detectar situaciones a nivel político, económico, social, cultural, tecnológico y ambiental que puedan favorecer la creación de nuevos productos y servicios e incluso transformar el modelo de negocio actual y continuar vigente en el mercado.

Invitamos a hacer uso de esta guía del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, haciendo clic sobre el recuadro resaltado (figura 25):

Análisis estratégico de la competencia

La competencia global ocasiona que las empresas se vean confrontadas de manera permanente a múltiples competidores con ofertas diferenciadas, elaboradas con tecnología avanzada, en ciclos cortos de producción y con mano de obra más barata. Ante estas circunstancias, las empresas que buscan reinventarse constantemente plantean estrategias orientadas al conocimiento de las preferencias de los consumidores, con el fin de construir valores de diferenciación en productos y servicios, así como idear nuevas experiencias de compra y consumo que logren sorprender y cautivar el mercado. Para lograr esto, la identificación y el análisis de la competencia se convierten en una práctica que contribuye a contrastar y formular estratégicas competitivas e identificar la propuesta de valor y el posicionamiento en el mercado en el que se compite.

Una muestra de esto se puede observar en empresas como Nike y Adidas, las cuales comparten el 80 % de las ventas del sector de calzado y ropa deportiva en el mundo. Durante décadas ambas empresas han buscado el liderazgo en este negocio y para esto han establecido el análisis de la competencia como una práctica permanente, lo que les permite definir estrategias reactivas para dar respuesta directa a los movimientos de sus competidores. La competencia de estas dos marcas es tan fuerte que trasciende desde el diseño de los productos a la comunicación de la marca a través de patrocinios y la contratación de grandes estrellas del deporte, como Cristiano Ronaldo y Messi, en Nike y Adidas, respectivamente. Convencidas de que el patrocinio y la imagen son argumentos clave para alcanzar el posicionamiento en el mercado, cada cuatro años compiten junto con Puma y New Balance por ganar la representación de camisetas y calzado de las selecciones de la Copa Mundial de Fútbol. Al invertir millones de dólares para financiar los uniformes de las selecciones, logran posicionar la marca, al obtener una presencia dominante en cada país, y así aumentar las ventas locales. Para estas empresas, analizar la competencia facilita la construcción de un marco de referencia, el cual es necesario para generar diferenciación y lograr posicionamiento en el mercado; no hacerlo significa desconocer tendencias de mercado que pueden ayudar a mejorar la oferta de productos y servicios propios o simplemente a identificar el camino que no se quiere seguir en búsqueda de diferenciación.

Como se mencionó en la primera parte de este capítulo, en el 2005, Kim y Mauborgne formularon la posibilidad de que una empresa pueda llegar a ser competitiva cuando su competencia sea un factor sin importancia y empiece a navegar en un océano azul y no en un océano rojo, como acostumbra hacerlo. Aunque estos autores cuestionan el uso tan sistemático y práctico de las estrategias basadas en la competencia —que abarcan desde el análisis de la estructura económica básica de una industria existente, hasta la selección de una posición estratégica de bajo costo, de diferenciación o de enfoque—, al mismo tiempo reconocen la importancia de identificar y analizar referentes competitivos para crear espacios nuevos sin competencia. Precisamente, la primera fase de su herramienta de análisis estratégico, denominada lienzo estratégico, propone identificar los factores clave del éxito que determinan la rentabilidad de una empresa y sus competidores actuales, con el objeto de establecer una ponderación comparativa entre la organización analizada y el sector, de tal forma que estos resultados sean la base para analizar en qué punto la estrategia de la compañía debe cambiar. Así será posible crear una estrategia novedosa basada en la no competencia, la cual se configura a partir de la creación de nuevos mercados, localizados en áreas que no están explotadas en la actualidad.

En contraste, los tradicionales esquemas y herramientas planteados por Michael Porter (2006) como las cinco fuerzas y las estrategias genéricas —liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o concentración— aún son vigentes para determinar el atractivo de un mercado, escoger el segmento correcto, analizar y estudiar las estrategias, objetivos, fortalezas y debilidades de los principales competidores y fijar ventajas a través de la diferenciación, el posicionamiento y la creación de valor. Por ejemplo, empresas como Samsung y Huawei, las cuales son líderes en el mercado de smartphones, acuden a una estrategia de liderazgo en costos, en el afán de dominar la participación en el mercado de los dispositivos móviles. Como prueba de esto, Samsung, compañía que se convirtió en 2012 en el mayor fabricante de telefonía móvil al superar a Nokia, que lideraba el mercado desde 1998 (Williamson, 2012), a pesar de contar con 34 centros de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en el mundo, se ha visto comprometida en una batalla legal desde el 2011, cuando Apple le instauró una demanda por copiar cuatro patentes relacionadas con el diseño tanto externo como de interfaz del usuario del iPhone y el iPad. Esta demanda por infracción de patentes, que tiene una historia de más de diez años, revela el enfoque de Samsung de la imitación como alternativa para competir en costos, así como la estrategia de diferenciación de Apple, a quien le debemos lanzamientos innovadores como iPhone, iPad, MacBook y Apple TV, entre otros. Esto revela que el análisis sistemático de la competencia es una práctica que permite definir positivamente caminos estratégicos para innovar o simplemente ser un seguidor más en el mercado.

Así como un nuevo producto es un reflejo de las diversas tendencias de consumo, las posibilidades tecnológicas y la cultura también deben ofrecer una ventaja sobre los diseños de la competencia. Cooper y Press (2009) determinaron que los productos de éxito se establecen desde un “entendimiento profundo del cliente, el mercado global y las ventajas de concepto del nuevo producto sobre los diseños de la competencia” (p. 124). Igualmente, Iváñez (2000) plantea que es preciso conocer si la competitividad de la competencia se basa “en la calidad, el precio o en el lanzamiento de productos más sofisticados” (p. 63).

Aunque esta información normalmente es rastreada por los departamentos internos de mercadeo o por empresas especializadas en este tipo de investigación, el diseñador debe estar en capacidad de comprender la naturaleza de las herramientas de investigación cuantitativas y cualitativas disponibles, con el fin de analizar los resultados de estos estudios y establecer los atributos diferenciadores que harán posible la generación de ideas en el proceso creativo.

Por esto, al iniciar los procesos de diseño y desarrollo de nuevos productos es importante considerar en la etapa analítica una fase de investigación de la competencia, la cual permita conocer los productos existentes en el mercado. En esta medida, analizar la competencia significa minimizar el riesgo, porque esta actividad posibilita adquirir información estratégica para ofrecer productos y servicios con ventajas sobre los ya existentes. De igual modo, investigar la competencia puede ayudar a identificar nuevos mercados para los que se puede diseñar, así como llegar a la conclusión de que sería preferible no competir en un segmento específico.

Para llevar a cabo una investigación y valoración de la competencia desde el diseño se recurre a fuentes y actividades diversas, como visitas a tiendas, eventos y ferias comerciales, consulta de páginas web, redes sociales, publicaciones empresariales, catálogos, folletos de venta y listas de precio u observación de vitrinas. En estas actividades se identifican los productos de las empresas pioneras y líderes del mercado, con un interés particular en el precio, información que resulta relevante para la definición de las especificaciones productivas, técnicas y de materiales. Así mismo, estas labores se desarrollan muchas veces de forma improvisada y, además, no se suelen procesar los datos de manera formal, lo que deriva en aproximaciones intuitivas que no permiten conducir esta información para identificar atributos de producto o servicio que sean diferenciadores (figura 26).

Figura 26. Identificación de fuentes de información de la competencia

Fuente: Elaboración propia.

Otras empresas simplemente analizan el comportamiento de la competencia a través de los productos que tiene en el mercado, o no lo consideran necesario porque tienen los precios más bajos o porque son líderes en el sector y las demás empresas las siguen. Esto es un error, porque, al desconocer la importancia de saber dónde está situado su propio negocio en el mercado, se pierde la posibilidad de evolucionar y de garantizar la supervivencia de la empresa.

Por esta razón, es necesario que la organización cuente con un equipo dedicado a observar la competencia desde un enfoque estratégico y formalizar estos procesos a través de actividades que faciliten el registro, la síntesis y el análisis de esta información, para posteriormente transformarla en conocimiento aplicable al diseño de nuevos productos y servicios. Para esto existen métodos y herramientas como los mapas de posicionamiento, las cinco fuerzas de Porter, el lienzo de la estrategia del océano azul y la referenciación competitiva, que ayudan a identificar la posición relativa de una empresa, así como sus procesos, productos y servicios, frente a sus competidores. Aunque la elección del método o herramienta más adecuado estará sujeta a los recursos y necesidades de la compañía, se observa en este último un instrumento que brinda información estratégica para el diseño de nuevos productos y servicios, el cual puede aportar de manera significativa en los procesos de definición estratégica, conceptualización y creación de nuevos de productos y servicios.

Empresas como Pepsi, P&G, Xerox, Starbucks y McDonald’s reconocen la referenciación competitiva como una herramienta de gestión que contribuye a comparar de manera sistemática sus productos, procesos y servicios con sus competidores directos e indirectos, e incluso con empresas por fuera de su sector, todos ellos con un comportamiento excelente en el área que se quiere mejorar. Starbucks, por ejemplo, por iniciativa de su director de estrategia, Scott Heydon, le apostó en el 2009 a estudiar el sistema de producción de Toyota para reducir el tiempo en la preparación de sus productos; según un artículo publicado por Julie Jargon (2009) en The Wall Street Journal:

A partir de este antecedente, Starbucks adoptó esta metodología como estrategia de mejora continua, la cual le ha permitido mantener su posicionamiento en el mercado y contrarrestar la fuerte competencia con McCafé, de McDonald’s, y Dunkin’ Donuts. Así mismo, Southwest Airlines en el 2010 logró reducir los tiempos en tierra para la carga y descarga, reposición de combustible, limpieza y controles de seguridad de sus aviones al realizar un análisis comparativo con las carreras de Fórmula 1. Utilizando como referente los pit stops del equipo de Ferrari, realizados por un número variable de entre cinco y veinte mecánicos para proveer combustible, cambiar neumáticos, hacer reparaciones, ajustes mecánicos o cambiar el conductor en los circuitos de carreras, Southwest Airlines “logró pasar de un promedio de 40 minutos a 12 minutos del tiempo en tierra, obteniendo una reducción del 60 % al utilizar un referente exitoso por fuera de su propio sector” (Murdoch, 2010, párr. 2).

Figura 27. Referenciación competitiva

Fuente: Elaboración propia a partir de Spendolini (1994).

Ambas empresas aplican un tipo de referenciación denominada genérica o funcional (Spendolini, 1994, p. 20), caracterizada por la identificación y adaptación de mejores prácticas en el área que se quiere intervenir en compañías ubicadas por fuera de su sector, lo que permite detectar ideas inspiradoras que pueden extrapolarse y adaptarse de la manera adecuada en la propia empresa.

Igualmente, existe otro tipo de referenciación denominada específica, que tiene como objetivo detectar las empresas competidoras que son líderes en un sector, con el fin de analizar sus estrategias, productos y servicios, los aspectos de comercialización, el posicionamiento que logran en el mercado y, sobre todo, quiénes y cómo son sus consumidores (figura 27). En línea con este tipo de referenciación, Julián Oquendo, socio fundador de la empresa Hatsu, cuenta cómo en el 2009, en compañía de su socio y amigo, Alejandro Pardo, lograron identificar una oportunidad creciente en el mercado del té embotellado en Colombia:

Así es como a partir de este tipo de referenciación fue posible identificar un vacío en el mercado y lograron conceptualizar un producto con una propuesta de valor diferente e innovadora: una bebida que combina el sabor natural del té con frutas y flores —como lyches, uchuva, marañón, carambolo, flor de loto y flor de cerezo, entre otras—, bajo en calorías y carbohidratos —en sintonía con la tendencia de salud y bienestar—, con un envase de vidrio reciclable y un diseño gráfico atractivo, el cual logra a través de sus etiquetas multicolor resaltar el producto en exhibidores y estanterías. Precisamente, este conjunto de atributos diferenciadores lo llevaron a ubicarse como el primer té premiun del mercado, con un rápido crecimiento evidenciado en un aumento en las ventas del 122,3 % durante el periodo del 2011 al 2016 y con exportaciones a nueve países, entre los cuales están Chile, Australia y Bolivia. Esta situación despertó el interés de Postobón, con quienes en el 2015 llevaron a cabo un proceso de integración en el que cedieron el 65 % de sus acciones, logrando más capital de trabajo y una mejor distribución. Con esta fusión pasaron de 3000 puntos de distribución a 15 000 en el 2016. Al año 2019, Hatsu, en alineación con su filosofía de marca, ha ampliado su portafolio de productos a las categorías de frutos secos, barras con semillas, frutas y vegetales y superfoods, como semillas de chía y quinua orgánica, lo que demuestra que, gracias a una lectura permanente y sistemática del entorno, el consumidor y la competencia, es posible generar nuevas alternativas para un mercado que demanda alimentos funcionales.

Comúnmente las empresas identifican sus competidores al enfocarse en el precio de venta, el uso de nuevos materiales y la tecnología. Otras compañías, como Starbucks y Hatsu, en cambio logran crear nuevos productos y servicios a partir de una lectura estratégica de sus competidores.

La guía para el taller “Análisis estratégico de la competencia”, que forma parte del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, ha sido creada para identificar oportunidades de mejora o diseño de nuevos productos y servicios, a partir del análisis de los factores clave de éxito de los diferentes referentes competitivos de la empresa. Su uso sistemático permitirá tanto generar información que contribuya a encontrar áreas críticas de mejora como detectar nuevas oportunidades de diseño de productos y servicios.

Invitamos a hacer uso de esta guía del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, haciendo clic sobre el recuadro resaltado (figura 28):