Cada vez más las acciones y el pensamiento de diseño muestran su capacidad innovadora a través del uso de las ya mencionadas metodologías proyectuales, las cuales contribuyen a la identificación de problemas y necesidades de las personas de diversos contextos, pero ante todo a convertirlas en oportunidades para una comunidad, para un mercado ya establecido o para la generación de uno nuevo. Este es un hecho profundamente valioso que merece toda la atención, ya que, en un mercado saturado una de las grandes dificultades de las empresas —que va más allá de su tamaño y sus recursos económicos—, es importante vislumbrar oportunidades para nuevos productos y servicios que den respuestas coherentes y éticas ante las necesidades del cambiante entorno global.

Así mismo, la forma creativa como se aborden esas oportunidades está íntimamente ligada al diseño y a su capacidad de visualizar los problemas desde ópticas diferentes a las convencionales, fruto de una disciplina cuyo foco se centra, más que en productos y servicios, en la mejora de las condiciones de vida de las personas.

Como se explica en Checking Design 1 (Paredes, Manrique y Carrillo, 2016),¹ para que el diseño sea un efectivo factor de innovación en la empresa, se requiere de un ambiente propicio para acogerlo. Dicha situación es ignorada por muchas empresas y centran sus esfuerzos en contratar a un buen profesional en diseño, sin darse cuenta de que el diseño no es una labor que se ejerza en solitario y que, por el contrario, es fundamental hacer pequeños ajustes o grandes cambios para poderlo acoger. Autores como González (1998), al referirse al ambiente que propician la creatividad, plantean observarlo desde tres ópticas: 1) el ambiente psicosocial, el cual apoye la comunicación asertiva, respete la identidad y la autonomía de las personas y donde el uso de diversos medios, lenguajes y lógicas diferentes propicien la capacidad de asombro y la emoción de crear; 2) el ambiente didáctico, que a través de métodos y procedimientos divergentes promueva de forma creativa la participación activa y espontánea, y en donde se formulen y reformulen los problemas y se planteen diversos caminos y posibilidades de logro; y 3) el ambiente físico, rico en significados, que sea multifuncional para propiciar la pertenencia y el disfrute y posea las condiciones físicas adecuadas tanto para la recreación como para la generación de conocimiento.

Por su parte, en el trabajo realizado por el Grupo de Investigación en Gestión de Diseño frente a la experiencia con empresas se han podido identificar tres componentes importantes, los cuales se deben tener en cuenta para facilitar la generación de un ambiente más propicio para el desarrollo de actividades de diseño: a) tener una estructura organizacional flexible; b) contar con un equipo interdisciplinario y unas dinámicas de trabajo apropiado; y c) tener un espacio físico adecuado a las necesidades de los procesos de diseño. Estas son piezas esenciales para que las actividades de diseño puedan fluir con más facilidad en empresas de diversos tamaños; no obstante, es importante aclarar que no están aisladas, sino que, por el contrario, están íntimamente relacionadas y actúan de forma sistémica.

Como se observa en la figura 8, el componente “Estructura organizacional flexible” guarda relación con el ambiente psicosocial al que se refiere González (1998), ya que el diseño requiere de una estructura que facilite la comunicación fluida de doble vía, un estilo de dirección abierto al cambio, donde se tenga un espacio propicio para hacer propuestas que en determinado momento puedan incluso considerarse disruptivas y una actitud proactiva frente a esto, de manera que las dificultades se puedan convertir en oportunidades. El ambiente psicosocial afecta las dinámicas de diseño de los equipos interdisciplinarios, ya que en estos es vital promover la divergencia y dar cabida a las equivocaciones como forma de aprendizaje colectivo, situación poco usual en el común de las empresas. En un equipo interdisciplinario, las dinámicas de diseño que se desarrollan requieren también de un ambiente didáctico, con una participación activa caracterizada por la espontaneidad, la apertura, la flexibilidad y la interacción (González, 1998).

Figura 8. Comparación de los componentes del ambiente para la creatividad y para el diseño

Fuente: Elaboración propia.

Al mismo tiempo, la construcción de un espacio físico para las actividades de diseño implica como punto de partida comprender que este no es genérico, como sucede en los puestos de trabajo tradicionales; por el contrario, la opción de personalización tanto individual como del equipo ofrece la posibilidad de la expresión de emociones, la creación de sensaciones agradables que favorezcan la innovación con la construcción de otras realidades diferentes a la cotidiana. Así es que el ambiente físico se visualiza como el que aloja el desarrollo psicosocial y didáctico.

Estructura organizativa para el diseño

Para que el diseño logre instalarse en la cultura de la empresa, debe existir un ambiente favorable para la innovación. Esto implica motivar el pensamiento lúdico y flexible, posibilitando el diálogo abierto entre colaboradores y jefes en lugares de encuentro que permitan interacciones frecuentes. El gerente, como gestor del desarrollo empresarial, es el encargado de crear y facilitar este ambiente, ya que, como líder carismático —no autoritario— capaz de potencializar el talento de cada una de las personas de su equipo y asignar responsabilidades y roles a partir de las fortalezas y habilidades detectadas en su grupo de trabajo, podrá llevar a la organización por el mejor camino.

Un gerente con apertura hacia la innovación y el diseño se caracteriza por tener una actitud abierta al cambio, que le permite adaptar la empresa a las nuevas exigencias del entorno; metafóricamente hablando, es quien tiene el control de la brújula que marca el norte y direcciona el rumbo del diseño en toda la organización. Al contrario de un estilo de dirección repetitivo, en el que el resultado es predecible y adoptan las normas ya conocidas de las cadenas de valor tradicionales, el gerente sensible a la innovación es creativo, estratégico y tiene visión a largo plazo, lo que le permite anticiparse a situaciones futuras y afrontar los nuevos desafíos de las organizaciones contemporáneas.

En este sentido, la adopción de estilos de dirección que faciliten gestionar creativamente el cambio se materializa en la estructura, los procesos y las relaciones cotidianas de las empresas; de ahí que las organizaciones que buscan hacer del diseño un factor de innovación cuenten con las siguientes particularidades:

Actualmente, la gestión de las empresas exige cambios en los modelos organizacionales. Esos cambios tienen que ver con la evolución de las empresas tradicionales, los cuales han pasado de tipos organizativos estáticos, mecánicos y burocratizados, con procesos formales que se ajustan a una visión de arriba hacia abajo, en la que los directivos toman las decisiones y el equipo de la empresa se limita a aplicarlas, a tipos más flexibles y cambiantes de acuerdo con las circunstancias, que se caracterizan por contar con una clara definición de la estrategia de su negocio, lo que les permite planear adecuadamente sus acciones, al mismo tiempo que identifican los cambios que pueden presentarse en el entorno para adaptar su estructura organizativa; esta condición determina una jerarquía reducida y promueve el trabajo en equipo con altos niveles de cooperación e integración. También es importante destacar que ponen en marcha mecanismos para estimular la innovación, al promover un ambiente adecuado para la generación de nuevas ideas y brindar los recursos financieros necesarios para actividades de investigación y desarrollo.

Sin embargo, estos rasgos de flexibilidad de las empresas contemporáneas no satisfacen a muchos que aún optan por la claridad de las empresas tradicionales, donde está definida la línea de mando y las funciones y responsabilidades de todos sus miembros. A pesar de esto, estamos en un entorno que moviliza a las organizaciones a replantear su mirada, tal como se refleja en la figura 9.

Figura 9. Comportamientos en las empresas tradicionales y contemporáneas

Fuente: Elaboración propia a partir de Johnson, Scholes y Whitttington (2005).

En un mundo donde las empresas deben reorganizarse continuamente en respuesta al cambio de su entorno, la organización jerárquica tradicional es cada vez menos adecuada para la realización de actividades de diseño. Por lo general, en estas empresas se fija una estructura lineal para los procesos de diseño y desarrollo de producto, en la que mercadeo, diseño y producción aplican secuencialmente y por turnos su conocimiento especializado, la comunicación es mínima y están conectados por un director del proyecto; mientras que la organización flexible de la empresa contemporánea describe una estructura adaptable, que responde mejor a nuevas circunstancias con el flujo cambiante de actividades y donde el diseño tiene un funcionamiento transversal, ya que en este se reúne a un equipo de expertos de diversas áreas implicadas en el proyecto y trabajan como equipo de inicio a fin. En este tipo de empresas se establecen equipos asociados, no de jefe y subalternos; si bien existe un líder, su papel es precisamente coordinar, porque cada quien es experto en un área.

El tipo de organización flexible de la empresa contemporánea, el cual pone énfasis en la innovación y el cambio y declara que el conocimiento clave está en manos de los empleados de todos los niveles, tiene que superar los siguientes tres retos (Johnson, Scholes y Whitttington, 2005, p. 390):

1. El ritmo del cambio y los mayores niveles de incertidumbre en el entorno empresarial exigen reinvención y reorganización permanente.
2. La importancia de la creación de conocimientos y de compartirlo como ingrediente fundamental del éxito estratégico invita, a nivel interno, al trabajo colaborativo entre miembros de diferentes áreas de la empresa y, a nivel externo, a la creación de alianzas y convenios de cooperación con otras empresas y entidades.
3. La globalización demanda comunicarse con otras zonas geográficas, crear relaciones entre diversas culturas y reconocer distintas formas de organizarse en diferentes partes del mundo.

En el caso de empresas que valoran el diseño como factor de innovación, considerar estos tres retos clave es determinante para definir un modelo flexible de trabajo, ya sea por equipos o por proyectos, el cual promueva la comunicación y el intercambio de conocimientos, como se describe a continuación:

• El esquema de trabajo por equipos se caracteriza por integrar especialistas de diferentes áreas, durante todo el proceso, a cargo de diferentes responsabilidades. Es adaptable y está en capacidad de responder a diversos clientes y a los cambios del mercado.
• El esquema de trabajo por proyectos se configura con equipos interdisciplinarios que comparten un mismo objetivo y están cargo de trabajos concretos por un tiempo limitado. Se basa en un proceso iterativo y metodologías que orientan las actividades y promueven la resolución creativa de los problemas y las oportunidades que se identifican.

Independientemente de si es un modelo por equipos o por proyectos, debe generarse una actitud y un estilo de trabajo que evite rigideces:

Optar por un tipo de organización flexible, en función de los retos estratégicos que una empresa tenga que superar, es de gran importancia en un entorno que plantea cambios contingentes, en el que el conocimiento y las competencias individuales deben utilizarse rápidamente y de formas novedosas para aprovechar nuevas oportunidades, según vayan surgiendo. Por ejemplo, empresas como Steelcase y 3M han creado centros de diseño e innovación alrededor del mundo, con el propósito de ofrecer espacios de creación a los diferentes equipos de trabajo que están ubicados en diferentes países, pero que trabajan en proyectos comunes.

En Steelcase, por ejemplo, “el 75 % de los proyectos de diseño y desarrollo de mobiliario de oficina son globales y se desarrollan en estudios de diseño en Europa, Asia y Norteamérica” (Infurma, 7 de febrero de 2014, párr. 3). De este modo, en equipos de seis a ocho personas, los trabajadores pueden colaborar temporalmente en el desarrollo de un prototipo concreto y poner en común sus ideas aprovechando las tecnologías de la comunicación, sin el obstáculo de las barreras físicas.

Por su parte, el equipo de diseño de 3M declara que “a través de la creatividad colaborativa y el trabajo dinámico, crean una experiencia de marca significativa y enriquecen la innovación de la empresa” (3M Design, 2019, párr. 1). Eric Quint, vicepresidente y director de diseño en 3M desde el 2013, ha impulsado el liderazgo creativo como plataforma competitiva en toda la organización mediante la creación y gestión de equipos de diseño multidisciplinarios, los cuales fortalecen la innovación y la experiencia de marca en los diferentes centros de diseño de la empresa, ubicados en Estados Unidos, Europa y Asia.

Tipos de organización flexible como los adoptados por Steelcase y 3M fortalecen la innovación, de manera que la gestión creativa de equipos multidisciplinarios, junto con los procesos de diseño, las herramientas y la comprensión del valor del diseño en las empresas, se convierten en pilares estratégicos que contribuyen al éxito de estas.

Como ya se ha mencionado, el cambio es una constante en las empresas del siglo XXI que exige una reinvención permanente de modelos de negocio, productos y servicios. La puesta en marcha de nuevas estrategias no solo demanda un tipo de organización flexible, sino de líderes que logren comunicarlas a través de actividades cotidianas de la organización y traducirlas en planes con recursos y tareas detalladas.

El papel que ocupa un gerente como líder capaz de gestionar el cambio es significativo, porque dispone de la autoridad para definir una estrategia alineada con los principios y valores de la empresa. Normalmente, los distintos estilos de dirección se ajustan a la personalidad de los directivos. Así, un líder carismático, que construye una visión de la compañía e influye y anima a su equipo a lograrla, suele estar relacionado con una perspectiva que ve en el cambio y la incertidumbre una plataforma de oportunidades y ofrece a sus colaboradores la posibilidad de participar en su desarrollo y planificación, porque cree en el valor de su potencial creativo.

Por el contrario, comúnmente en la organización jerárquica de las empresas tradicionales, la inercia y la resistencia al cambio llevan a estilos de dirección cerrados a la transformación, con líderes que se centran en la supervisión de las actividades de la organización, para garantizar un comportamiento y funcionamiento plano y uniforme.

Por ejemplo, una empresa con un estilo de dirección abierta al cambio como Virgin Group, que “arriesga con ideas que transformen el mundo” (Branson, citado en Marketing Directo, 2017, párr. 4), ve el fracaso como un proceso de aprendizaje para seguir adelante. Esta organización cuenta con una excelente gestión de sus recursos humanos y presenta un enfoque descentralizado integrado por empresas autónomas de diferentes sectores —viajes, ocio, teléfonos móviles, entretenimiento minorista y finanzas personales—, con líderes a cargo de equipos autogestionados que usan una marca en común. Según su CEO, Richard Branson, esta estructura administrativa es lo que le ha permitido identificar y aprovechar diversas oportunidades para la innovación en servicios. Con una historia de más de cuarenta años en el mercado, Virgin Group supera las trecientas empresas en todo el mundo, con doscientas actividades económicas distintas, y promueve negocios que ayuden a la conservación de especies, a los problemas del cambio climático y a resolver conflictos en el mundo (figura 10). Precisamente el enfoque estratégico del fundador de Virgin se ve reflejado en la apuesta de más de doce años por llegar al espacio:

Líderes de la talla de Branson alimentan la cultura creativa en la empresa al potenciar el espíritu investigativo, el trabajo en equipo, la buena comunicación y motivación; plantear nuevos retos, y brindar la autonomía y los recursos necesarios.

Figura 10. Grupo empresarial Virgin

Fuente: Elaboración propia.

Justamente, los líderes de más éxito son aquellos capaces de reinventar o crear nuevas estrategias para afrontar el cambio y lograr influenciar su equipo humano en la dirección adecuada. Tienen el carácter y las capacidades para ajustar las respuestas de una compañía a medida que se van presentando acontecimientos macroeconómicos, tecnológicos, en el mercado o con sus proveedores. Así mismo, son personas de mente abierta, dispuestas a escuchar y aceptar nuevas propuestas, no tienen miedo a tomar decisiones y ven en el cambio oportunidades estratégicas; analizan los problemas desde diferentes perspectivas, asumen riesgos, rompen la rutina, ven en el fracaso una fuente de aprendizaje y buscan constantemente nuevas soluciones e ideas que ayuden a la empresa a innovar.

Por otro lado, el reto que deben superar las empresas en la transición de una economía centrada en la producción a una economía de mercado, caracterizada por el incremento de la competencia, las exigencias de los consumidores y las nuevas tecnologías, requiere de una fuerte capacidad para adaptarse, transformarse y aprovechar los cambios desde un enfoque estratégico, el cual posibilite adecuar las nuevas circunstancias a las necesidades y actividades cotidianas de la organización.

En el contexto organizacional, pueden existir respuestas ante los cambios del entorno que incidan de manera positiva o negativa en la adopción de procesos de diseño e innovación. De ahí que en empresas con actitudes reactivas frente a las transformaciones del entorno, donde normalmente la inercia y la resistencia al cambio son la constante y la gente tiende a aferrarse a la forma actual de hacer las cosas porque la rutina marca el comportamiento de los individuos, el diseño restringe sus posibilidades creativas y se enfoca en la imitación de productos de otras marcas o en la realización de mejoras. Estas empresas se conocen como seguidoras porque aprenden de los líderes a partir de la imitación y adaptación de sus productos. Aunque a corto plazo la imitación permite a la empresa formar un capital y fortalecer su capacidad para competir, a largo plazo puede detener el crecimiento, ya que impide la creación de productos y servicios que reflejen la propuesta de valor de la compañía.

Por el contrario, en empresas con un estilo de dirección abierta al cambio y que además promueven actitudes proactivas entre sus empleados, el estar vigilante ante las transformaciones del entorno permite aprovechar oportunidades a través del diseño para generar nuevos conceptos de productos y servicios. Para contrarrestar el nivel de incertidumbre que se presenta, normalmente estas organizaciones utilizan métodos de análisis de escenarios, con el fin de obtener descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial en el futuro, a partir de la agrupación de sucesos e influencias claves, que permiten tener una perspectiva del negocio a corto, mediano y largo plazo.

Empresas como Microsoft, Philips, Electrolux, Shell y AT&T aplican el análisis prospectivo² para formular planes estratégicos orientados al diseño y la innovación de productos y servicios. La compañía petrolera Shell fue la primera empresa multinacional que empleó la prospectiva en 1968, identificando un escenario futuro probable, que más tarde efectivamente ocurrió: la crisis del petróleo del año 1973.

Desde esa época, Shell emplea la planeación por escenarios para explorar el futuro de las energías alternativas, las nuevas tecnologías y los cambios ambientales, sociales y del mercado, con el fin de crear nuevas áreas de actividad. En su publicación Escenarios energéticos Shell en 2050, esta multinacional plantea inquietudes sobre cómo nos podemos preparar o dar forma a los cruciales desarrollos en el sistema energético global de los próximos años y define la planeación por escenarios como “una herramienta para ayudar a identificar cambios y considerar interacciones verosímiles entre las diferentes perspectivas y posibilidades; los escenarios ayudan a las personas a prepararse, dar forma, e incluso prosperar en la realidad que al final se presenta” (Shell, 2008, p. 7). Para el caso particular del suministro energético, Shell ha definido escenarios que esbozan el panorama de posibilidades, limitaciones, oportunidades y elecciones para esta era de transiciones revolucionarias en el sistema energético global:

Este tipo de esfuerzos dan cuenta de la importancia creciente que tiene capitalizar el cambio como motor de innovación, situación que invita a las empresas a desarrollar la capacidad de gestionar la incertidumbre, identificar alternativas, anticiparse a situaciones y definir estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades. Para esto, se hace necesario el rastreo y diagnóstico permanente de las posibles transformaciones en el entorno político, económico, social, cultural, ambiental y tecnológico de la organización, así como asumir estilos de liderazgo y actitudes proactivas, las cuales conlleven a una mayor comprensión de estos fenómenos para la generación de ideas nuevas, que faciliten diferenciarse y posicionarse en el mercado.

El ambiente colaborativo interno también debe vincular a clientes y consumidores, con el fin de lograr entender profundamente sus necesidades, aspiraciones y comportamientos e integrar sus opiniones en los procesos de innovación. Esto permitirá generar nuevas ideas de productos y servicios, ya que los diferentes actores crean valor de manera sostenible.

Hoy en día, los métodos tradicionales de investigación de mercado, a partir de segmentaciones que definen a nivel geográfico y demográfico generalidades de un grupo de consumidores, no son los más adecuados para abordar procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios en un entorno cambiante. Dado que estos métodos dividen el mercado en grupos de consumidores homogéneos, no es posible una comprensión real de necesidades y expectativas que se transforman constantemente y que vinculan intereses particulares.

Frente a lo anterior, vincular en etapas tempranas al equipo de diseño con los clientes y consumidores, para crear nuevos productos y servicios, es una práctica de cocreación que favorece obtener una serie de conocimientos previos para retroalimentar dicho proceso y, de esta manera, disminuir la incertidumbre del lanzamiento de un producto o servicio al mercado.

La cocreación permite, a partir de la realización de actividades conjuntas entre la empresa y los clientes, alinear las expectativas y necesidades del consumidor con la estrategia de la compañía:

En este intercambio de conocimientos, la participación de diseñadores en asocio con otros especialistas en psicología del consumidor y antropología es muy importante para la eficacia del análisis de consumidor:

De esta forma, la participación activa de diseñadores, junto con otros expertos que tengan la capacidad para detectar y anticipar necesidades de los consumidores, se vuelve imprescindible para identificar oportunidades y generar conceptos que estén alineados con la estrategia de la compañía y su mercado.

Después de reconocer algunos ejemplos de empresas como Steelcase, 3M y Virgin, las cuales adoptan modelos de organización flexibles para promover la innovación, se plantea la siguiente pregunta: ¿cómo ayudar a que las empresas adopten estas buenas prácticas?

Por esta razón, el Grupo de Investigación en Gestión de Diseño ha desarrollado la guía para el taller “La dirección empresarial y el diseño”, con el fin de brindarles a las empresas un instrumento que les permita identificar los comportamientos que pueden acoger para generar un ambiente favorable para la innovación a través del diseño.

Esta guía hace parte del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, está vinculada a la categoría “Ambiente para el diseño” y ha sido validada en ejercicios con diferentes empresas, las cuales han estado relacionadas con proyectos realizados por el Grupo de Investigación, tanto de consultoría como académicos a nivel de posgrado e investigación. 

Invitamos a hacer uso de esta guía del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, haciendo clic sobre el recuadro resaltado (figura 11):

Los equipos interdisciplinarios y sus dinámicas

Cuando se analizan los factores que se deben tener en cuenta para generar un ambiente adecuado para el diseño, es fundamental comprender que trabajar de forma individual en el de diseño de productos y servicios, sin contar con un equipo de trabajo, puede limitar el proceso en términos de tiempo y visión, lo que repercute en la aceptación por parte del mercado. Aun así, existen hoy en día empresas que concentran las decisiones de diseño y el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios en una sola persona, a veces incluso sin que llegue a ser un profesional en el área. Este tipo de visión centrada usualmente en el gerente o en el dueño no facilita la inclusión de la innovación dentro de los lineamientos de la empresa, pues, aunque tenga amplia experiencia, es muy factible que no domine las diferentes variables que abordan las metodologías proyectuales de diseño, como el conocimiento del consumidor, la definición de un concepto de producto, entre otros.

Así es como surge una de las principales necesidades: contar con un equipo de trabajo —ya sea en el interior, en el exterior de una organización o de forma mixta— con diversos enfoques y de especialidades diferentes, que permitan llegar a una visión compartida frente a un mismo problema, necesidad u oportunidad de diseño y que puedan cubrir la mayor cantidad de instancias del desarrollo de ese nuevo producto o servicio, de tal modo que favorezcan el éxito en el mercado. De acuerdo con lo que sugiere Franc Ponti (2009), “tenemos que empezar a ver las empresas como entes mucho más intercomunicados e interrelacionados. Tenemos que pasar de la idea de trabajo-aislamiento en un despacho-sacrificio, a trabajo-comunidad-diversión” (párr. 21).

Estamos ante un mundo interconectado que reclama posturas más amplias y flexibles por parte de las empresas, en las cuales se propicie el diálogo de saberes; por este motivo, es necesario trabajar en equipos interdisciplinarios conformados por personas de las distintas áreas que intervienen en el proceso de diseño —como administración, ingeniería, mercadeo, publicidad, producción, etc.— y no únicamente por diseñadores. Estos equipos de trabajo que apuntan a la innovación deben contar, según Ponti (2009), con personas que sean representativas de la mayor cantidad de departamentos o unidades de la empresa y que sean competentes a nivel técnico, pero especialmente personas que sientan motivación por aspectos como la innovación, el crecimiento, la creatividad y la obtención de resultados, comprometidas con la búsqueda de un futuro específico y no solo con la ejecución literal de una acción solicitada por un jefe o gerente.

Sin embargo, uno de los aspectos que suele pasar inadvertido en el desarrollo de proyectos es la definición concreta de dichos equipos de trabajo. Es posible que en muchas ocasiones estos surjan de acuerdo con la disponibilidad de personal, por la trayectoria o experiencia existente o sencillamente porque son los recursos disponibles. Cabe resaltar que en muchos de estos casos se cuenta con grupos, mas no con equipos de trabajo; como lo afirma el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE, 2000) de Buenos Aires:

Para que un equipo de trabajo sea exitoso, existen ciertas características vinculadas con el tamaño, las actividades, las participaciones, las normas y el ambiente, entre otros, que permiten una mejor eficacia (Méndez, 2016):

• Equipos de trabajo pequeños —no más de cuatro o cinco personas—.
• Miembros heterogéneos —distintos géneros, edades, personalidades, formación, etc.—.
• Se ejerce un liderazgo democrático.
• Se organizan las tareas y las responsabilidades favoreciendo la autonomía del grupo.
• Se establecen recompensas y correctivos comunes, lo que favorece la cooperación de todo el equipo.
• Los objetivos son claros y conocidos por todo el equipo.
• Es importante generar el conocimiento de las normas a todo el equipo, la discusión de estas y el consenso.
• Son necesarias todas aquellas acciones que incrementen la cohesión entre los miembros.
• Se cuenta con un clima de participación en el que todos los miembros se sienten con libertad de expresión.
• El clima de trabajo es relajado y exento de formalidades innecesarias.
• Se presenta la posibilidad de ventilar los conflictos cuando se detecten y, así, superar las discrepancias.

Además de estas características, el principal objetivo de un equipo de trabajo es lograr la sinergia. Según la empresa española Aiteco Consultores SL (s. f.), especializados en el asesoramiento en temas como gestión de la calidad y recursos humanos, la sinergia significa que “el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas” (párr. 3); en esa medida, cada integrante del equipo puede aportar conocimientos, talentos o habilidades que posiblemente los demás integrantes no tengan.

Ahora bien, desde la conformación del equipo hasta lograr efectivamente la sinergia y cumplir con el objetivo propuesto, deben pasar por diversas etapas que, de acuerdo con Pérez Porto y Merino (2009), se definen como: formación, agitación, normalización y realización; las dos primeras se caracterizan por presentar sentimientos de ansiedad e inseguridad, los cuales para la tercera y última etapa se superan y se traducen en un rendimiento que es acorde e ideal para lograr los objetivos definidos.

Justamente es en la etapa de realización donde además se evidencian las principales ventajas de contar con equipos de trabajo dentro de las organizaciones, ante todo por la consecución de sinergias y por el factor motivacional con el que cuentan los integrantes, ya que es a partir de su trabajo y la consecuente toma de decisiones que se logra un mayor compromiso para con la organización.

En lo referente a los aportes que cada integrante puede ofrecer, es preciso tener en cuenta que los equipos están conformados por personas con características y cualidades diferentes a las de los demás, es decir, “no todos los miembros tienen las mismas competencias, niveles de compromiso, intereses, proyección, etc.” (IIPE, 2000, p. 6). Justamente, es el conjunto de cada individualidad lo que permite una dinámica colectiva de sinergia, ya que cada miembro aporta según su forma de ser, lo que genera una red de interacciones que es más compleja y enriquecedora que la simple suma de partes. Según Graciela Aldana de Conde (s. f.), existen “tres caminos³ o formas básicas de ser, interpretar el mundo y dejar huella” (p. 2). Estos tres caminos articulan el sentido que tiene cada persona sobre el concepto de su misión y sus propias fortalezas, y que le otorgan un modo particular de pensar, sentir, percibir y actuar, el cual se denomina arquetipo.

Estos arquetipos son accionamientos inconscientes, por lo que es importante poder reconocerlos no solo desde el individuo hacia sí mismo, sino también ayudar desde el trabajo en conjunto para que el otro reconozca los suyos. “Un equipo de alto desempeño es aquel en el que sus integrantes se conocen y reconocen como diferentes y por tanto complementarios” (Aldana de Conde, s. f., p. 1).

De acuerdo con el trabajo realizado por el IIPE (2000), se reconocen algunas ventajas de contar con equipos de trabajo dentro de las organizaciones; entre ellas, la gran red de relaciones e interacciones, la cual consolida un trabajo colectivo de liderazgo basado en la responsabilidad y el compromiso, donde todos los esfuerzos se direccionan hacia la meta común, hacia la búsqueda de la innovación para proporcionar productos y servicios que sean realmente exitosos en el mercado, y donde el “yo” es reemplazado por una puesta en común de conocimientos, habilidades, intereses y motivaciones de todo un grupo de personas. Como resultado de lo anterior, se desarrollan competencias y capacidades que sobrepasan las individuales y permiten “resolver problemas con decisiones consensuadas y casi siempre más eficientes y menos costosas” (IIPE, 2000, p. 11).

Para crear una cultura organizacional con enfoque en diseño, es importante generar un ambiente de innovación positivo que sea inspirador para el equipo creativo y que promueva su motivación intrínseca; esto significa que las personas disfruten de su trabajo y se muestren interesadas en lo que hacen porque les gusta y, con ello, satisfacen sus deseos de autorrealización y crecimiento personal.

Para esto, los estímulos no solo deben restringirse a compensaciones y beneficios económicos: es sustancial la existencia de un estilo de liderazgo libre y abierto, basado en la confianza, que reconozca el trabajo bien hecho, valore la comunicación y asegure la inclusión y participación de todas las personas en el proceso de toma de decisiones estratégicas. En consecuencia, se hace necesaria la creación de capacidades que permitan el reconocimiento de la intuición de las personas que componen la organización como algo significativo, la aceptación de que los planteamientos diferentes, incluso las ideas contrapuestas, deben ser bienvenidos y que la experimentación se convierta en norma y parte del proceso de aprendizaje.

La motivación intrínseca de las personas, la cual se refleja en la satisfacción de hacer bien sus actividades, se puede estimular reconociendo el talento de los miembros de un equipo, brindando autonomía, valorando sus contribuciones y, además, vinculando los proyectos con sus talentos e intereses personales, lo que hace que sus pasiones sean compatibles con los propósitos de la empresa.

La motivación, que deriva de incentivos inherentes a la tarea misma, como la diversión de resolver un problema o la pasión por un tema, explica la creatividad de las personas más que los incentivos externos como la remuneración: las personas que se pasan el tiempo pensando en sus bonos o premios, según Amabile (1996), dedican poco tiempo al pensamiento creativo.

Dado que la motivación surgida desde el interior de una persona es la que influencia positivamente su producción creativa y la creatividad es un valor fundamental para una empresa que establece el diseño como factor de innovación, las actividades de dirección que impulsan el reto, la libertad, el reconocimiento, la generación de ambientes idóneos de cocreación promueven la formación y el desarrollo del personal y tendrán una incidencia directa en la generación de ideas, estrategias y productos y servicios diferenciados. Esto sin olvidar que debe existir valoración del trabajo en equipo y que recompensar estos esfuerzos fortalece el trabajo conjunto.

El impacto del diseño es más efectivo cuando no solo abarca un área o departamento de la organización, sino que se instala en la cultura y se refleja en la identidad de la compañía. Por esto, es necesario el desarrollo de procesos innovadores, a través del trabajo colaborativo en equipos interdisciplinarios, el cual integre el compromiso de personas de diversos perfiles, por ejemplo: expertos en mercadeo, antropología e investigación etnográfica, ingeniería e investigación y desarrollo. Pero, ¿qué sucede con las pequeñas empresas que no cuentan con estos recursos?

Cada una se desenvuelve en la medida de sus posibilidades, ya sea identificando el tipo de conocimiento que hace falta en el equipo a cargo del diseño y que es necesario profundizar, o evaluando sus recursos y definiendo el perfil del profesional con el que es más urgente contar.

En la actualidad, organizaciones como Google, Zara, Apple, General Electric, Procter & Gamble y Philips promueven el uso de algunas metodologías de diseño, por ejemplo, el design thinking, que estimula el trabajo en equipo para desarrollar innovación de manera abierta y colaborativa. A diferencia del trabajo individualizado, el cual se enfoca en el desarrollo de competencias en solitario, el trabajo colaborativo se establece desde el esfuerzo de un equipo con visión estratégica encaminado en un objetivo común, que a su vez debe estar alineado con la propuesta de valor de la compañía.

Así, el trabajo colaborativo se perfila como un recurso clave, que permite vincular personas de diferentes áreas con edades y personalidades diversas, para resolver problemas, optimizar procesos y estimular el nacimiento de nuevas ideas. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010), en su libro Generación de modelos de negocio, determinan que es esencial la conformación de un equipo heterogéneo con miembros de diferentes unidades empresariales, edades, especialidades, antigüedad, grados de experiencia y bagaje cultural, para la generación de propuestas de valor, estrategias, productos y servicios innovadores:

Esta dinámica de trabajo se ve más fortalecida si se desarrolla en espacios no convencionales, que promuevan el encuentro, la discusión y la creación en ambientes que pueden ser físicos y virtuales, ya que hoy en día el contacto físico y la conectividad digital deben ser complementarios. En este sentido, nuevas dinámicas de espacios de trabajo colaborativo como el coworking, la oficina virtual (virtual office) o el trabajo en casa (home office) son posibles a medida que se desarrollan tecnologías de comunicación para gestionar necesidades específicas:

En definitiva, la dinámica creativa que se genera en grupos heterogéneos, integrados por personas con diversos puntos de vista, grados de experiencia, trayectorias profesionales y estilos de pensamiento, promueven sinergias que posibilitan un conocimiento más amplio de otras especialidades, para la resolución creativa de problemas y la generación de ideas innovadoras.

Para configurar equipos interdisciplinarios adecuados es importante conocer y caracterizar los perfiles de los integrantes de las diferentes áreas de la empresa. Esta labor implica, primero, identificar las habilidades y valores de las personas que se adecúen a las actividades de diseño y desarrollo de productos y servicios; segundo, conformar equipos empáticos para lograr sinergias; y, tercero, identificar perfiles que le falten a la organización.

Precisamente, la guía para el taller “Equipos interdisciplinarios”, que forma parte del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, ha sido creada para facilitarles a las empresas la identificación del potencial de los miembros involucrados en procesos de diseño. Su aplicación permitirá la creación de equipos exitosos que estén integrados por especialistas de diferentes disciplinas, los cuales permitan asumir los desafíos de la innovación en un entorno complejo y en constante transformación.

Invitamos a hacer uso de esta guía del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, haciendo clic sobre el recuadro resaltado (figura 12):

Los espacios físicos para el diseño

Como se ha mencionado, abrir la mente al cambio es uno de los grandes retos que nos plantea este siglo, por lo que es urgente para las empresas generar dinámicas que lo faciliten. Son muchas las empresas que se rotulan a sí mismas como innovadoras y flexibles, pero cuando se mira con detenimiento en su interior, se identifica que esto no es real y que carecen de las condiciones para hacerle frente a la innovación; así, generar ajustes o transformaciones significativas que impacten el día a día puede ser una ardua labor.

Una de estas transformaciones tiene que ver con los espacios físicos en donde se realiza la labor del diseño de productos y servicios. Los fuertes cambios tecnológicos de nuestra era impactan la forma de actuar y relacionarse de las personas; como se señaló en el apartado anterior, las empresas no son ajenas a esta realidad y el trabajo absolutamente individual de épocas pasadas se contrapone con la necesidad imperiosa de un tipo de trabajo colaborativo, en cual requiere reunir de manera física y virtual a personas de diversas áreas del interior y exterior de la empresa, lo que lleva a la transformación de los habituales espacios físicos.

“Las empresas que pretendan innovar deben tener tiempo y espacios para el pensamiento creativo” (Ponti, 2009, p. 109). Así, con el fin de facilitar el desempeño de los equipos interdisciplinarios, un tercer componente para fomentar un ambiente para el diseño se configura en los espacios físicos pensados y acondicionados para favorecer las actividades de diseño, especialmente las fases del proceso de diseño, donde se define estratégicamente los productos y servicios que deben salir al mercado y su conceptualización. En esta fase se requiere generar una gran cantidad de ideas, tanto de forma bidimensional como a través del modelaje tridimensional primario, situación que facilita que posteriormente sean evaluadas y desarrolladas en un proceso mental de convergencia y divergencia, con continuas iteraciones propias del estilo de pensamiento de diseño.

La importancia de los espacios físicos radica en que no se puede forzar la creatividad —que es un elemento fundamental para la innovación—, y si una empresa solo cuenta con espacios genéricos, donde es igual realizar una actividad del área financiera o administrativa que una de diseño, estará limitando la posibilidad de los equipos de trabajo de construir dinámicas que lleven a potenciar el pensamiento creativo. En un sitio donde, en aras de construir una cultura de diseño, no es un problema romper reglas de comportamiento dadas por sentadas en las empresas tradicionales, existen mayores posibilidades de generar ambientes propicios para el diseño. Ejemplo de esto es el caso de Google, famosa por sus espacios físicos, los cuales a los ojos de muchos podrían resultar disruptivos. Uno de los sitios icónicos de esta multinacional es el restaurante, en el que se ofrecen diversidad de platos sin costo alguno. Son espacios diseñados para reunir a los empleados alrededor de una buena comida, lo que genera un ambiente distensionado, en el que surgen las reflexiones y discusiones sobre diversos temas de interés, sin los límites físicos y mentales acerca del departamento o área a la cual pertenezca cada persona; por el contrario, propicia el trabajo colaborativo, asumiendo como punto de partida la importancia de la sinergia entre diferentes formas de pensamiento. “Los responsables de Google saben que muchas veces las ideas más brillantes aparecen durante las comidas o los desayunos. Está en una de las razones por las que Google apuesta fuertemente por el restaurante” (Ponti, 2009, p. 88).

Un espacio planeado para el diseño tiene implícita la posibilidad de probar y equivocarse sin ser penalizado e incita a ensayar corriendo el riesgo del fracaso o del éxito.⁴ Pero, ¿con qué frecuencia un empresario tradicional conoce lo que necesitan sus empleados para ser más creativos? O ¿cuándo una empresa le permite a su gente proponer el espacio en el que pasa largas jornadas de trabajo?

Como parte de los talleres del Grupo de Investigación en Gestión de Diseño de la Universidad Javeriana de Bogotá, se han realizado ejercicios con personas de diferentes áreas en diversas empresas, invitándolos a soñar con las condiciones de un espacio inspirador para las actividades de diseño; así, se ha encontrado por parte de ellos que el solo planteamiento del reto resulta ser muy motivante. No se pretende en estos ejercicios llegar a una propuesta arquitectónica o de interiorismo definitiva, pero sí explorar acerca de los puntos comunes que puede requerir cada equipo de trabajo en particular para sentirse a gusto en el desarrollo de sus actividades. Esto ha facilitado que los equipos dialoguen sobre un tema que en muchas ocasiones las empresas ignoran o lo dan por resuelto, como lo es el espacio físico para las actividades de diseño. Posteriormente, ellos presentaron su propuesta al gerente o director de la empresa, obteniendo como primera medida la reflexión por parte de estos acerca de la importancia de realizar cambios en el sitio; en segundo lugar, la decisión de hacer ajustes al espacio de trabajo actual y, en algunas ocasiones —cuando las empresas deciden hacer una fuerte apuesta por la innovación—, que la propuesta generada a través de los talleres sirva como punto de referencia para que el arquitecto o el profesional a cargo del diseño de espacios interiores cuente con información de primera mano dada por los futuros usuarios, lo que desde las metodologías proyectuales se convierte en un punto fundamental para guiar las decisiones de diseño.

Como se ha demostrado en este capítulo, contar con lugares de trabajo agradables que estimulen la creatividad, como el de las oficinas de Google, se convierte en una condición para promover el trabajo en equipo, afianzar los vínculos con la empresa y facilitar la creación de productos y servicios innovadores. Independientemente del tamaño de la empresa, es posible disponer de forma adecuada de un espacio con menos paredes, el cual favorezca la socialización y el encuentro, así como incluir un mobiliario divertido que permita el trabajo individual y colectivo y brindar tiempo y espacio para la creatividad.

Con la guía para el taller “Espacios físicos para el diseño”, que forma parte del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, la gerencia y personas de diferentes áreas de la empresa podrán definir las características físicas de un espacio de trabajo inspirador para realizar actividades de diseño de nuevos productos y servicios.

Invitamos a hacer uso de esta guía del e-book Checking Design 3: Aplicando la gestión del diseño en la empresa, haciendo clic sobre el recuadro resaltado (figura 13):